Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент – файл n1.doc
4. Управління конфліктом
4.1. Загальне поняття
Люди, що працюють в організаціях, різні між собою. Відповідно вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються. Відмінність у сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним. Ця незгода виникає тоді, коли ситуація справді носить конфліктний характер. Конфлікт залежить від того, що свідоме поведінка однієї зі сторін (особистість, група чи організація загалом) входить у протиріччя з інтересами з іншого боку. Менеджер відповідно до своєї ролі перебуває зазвичай у центрі будь-якого конфлікту організації та покликаний дозволяти його всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом одна із найважливіших функцій керівника.
У середньому керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на вирішення різноманітних конфліктів. Щоб ефективно керувати конфліктом, необхідно знати, які бувають, як вони виникають і протікають, як ці конфлікти можна усунути.
4.2. Типи конфліктів
З погляду причин конфліктної ситуації виділяється три типи конфліктів. Перший — цеконфлікт цілей.У цьому випадку ситуація характеризується тим, що сторони, що беруть у ній, по-різному бачать бажаний стан об'єкта в майбутньому. Існує багато методів вирішення таких конфліктів. Другий — цеконфлікт,викликаний тим, що сторони, що беруть участь, розходятьсяу поглядах,ідеях і думках з вирішуваної проблеми. Вирішення таких конфліктів вимагає більшого часу, ніж вирішення конфліктів, пов'язаних із протиріччям цілей. І нарешті, третій — це чуттєвий конфлікт, що з'являється в ситуації, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їхніх відносин один з одним як особистостей. Люди просто викликають другв друга роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії. Такі конфлікти найважче піддаються вирішенню, оскільки у основі лежать причини, пов'язані з психікою особистості.
Ф. Тейлор і М. Вебер бачили у конфліктах руйнівні властивості і своїх навчаннях пропонували заходи до «повного» усунення конфліктів із життя організації. Однак нам відомо, що це не вдалося здійснити на практиці. Біхевіористська, а потім і сучасна школи управління встановили, що в більшості організацій конфлікти можуть мати і конструктивні початку. Багато залежить від того, як конфлікт керується. Руйнівні наслідки виникають тоді, коли конфлікт або дуже малий, або дуже сильний. Коли конфлікт малий, то найчастіше він залишається непоміченим і цим не знаходить свого адекватного вирішення. Відмінності здаються дуже незначними, щоби спонукати учасників провести необхідні зміни. Однак вони залишаються і не можуть не впливати на ефективність спільної роботи. Конфлікт, що досяг сильного стану, супроводжується, як правило, розвитком у його учасників стресу. Це, у свою чергу, веде до зниження моралі та згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі. Рішення приймаються в умовах приховування або спотворення інформації і не мають достатньої мотивуючої сили. Організація може, як то кажуть, розпадатися на очах.
Конструктивна сторона яскравіше проявляється, коли конфлікт за рівнем є достатнім для мотивації людей. Зазвичай такі конфлікти виникають з урахуванням відмінності у цілях, об'єктивно обумовлених характером виконуваної роботи. Розвиток такого конфлікту супроводжується активнішим обміном інформацією, узгодженням різних позицій та бажанням зрозуміти один одного. У ході обговорення відмінностей, які не можна не врахувати, але й не можнапоєднати у існуючому вигляді, виробляється компромісне рішення, засноване на творчому та інноваційному підході до проблеми. Таке рішення призводить до ефективнішої роботи у організації. Так, наприклад, різне сприйняття нового продукту інженерами, виробничниками та маркетологами, засноване на їх професійному підході, зазвичай дозволяє краще врахувати як його споживчі властивості, так і можливості організації. Наявність у конфлікту позитивних властивостей нерідко спричиняє те, що такі конфлікти штучно вбудовуються у структуру організації, щоб отримати потрібний позитивний ефект. Так, візування документів у різних службах та відділах — один із таких випадків.
4.3. Рівні конфлікту в організації
Виходячи з наведених у гол. 7 рівнів організаційної взаємодії, можна виділити п'ять рівнів конфліктів в організації: всередині особистості, між особами, всередині групи, між групами, всередині організації. Ці рівні тісно пов'язані між собою. Так, внутрішньоособистісний конфлікт може змусити індивіда діяти агресивно по відношенню до інших і тим самим викликати міжособистісний конфлікт. Джерелами конфлікту може бути дефіцит ресурсів, неоднаковий внесок у справу, нездійснені очікування, ортодоксальність управління, недолік самостійності тощо. Шляхами вирішення конфліктів можуть бути сила, влада, переконання, співпраця, компроміс, ухиляння від конфлікту, згода поступитися, залучення третьої сили, ведення гри тощо. Розглянемо кожен тип конфлікту окремо.
Внутрішньоособистісний конфлікттрапляється всередині індивіда і часто за природою є конфліктом цілей або конфліктом поглядів. Конфліктом цілей внутрішньоособистісний конфлікт стає тоді, коли індивід обирає та намагається досягтивзаємовиключних цілей. Його інтенсивність підвищується зі зростанням кількості альтернатив, з досягненням балансу між його позитивним та негативним результатом та сприйняттям важливості джерела конфлікту. Прикладом такого внутрішньоособового конфлікту може бути вибір місця роботи випускником університету. Внутрішньоособистісний конфлікт набуває характеру конфлікту поглядів, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, прихильностей, цінностей або своєї поведінки в цілому. Людина починає почуватися не зовсім комфортно і намагається вийти з цього стану шляхом ліквідації цієї дискомфортності через зміну своїх думок, прихильностей, цінностей та поведінки або через отримання більшої кількості інформації про проблему, що породжує цю неспроможність.
Міжособистісний конфліктзалучає двох або більше індивідів, якщо вони сприймають себе як перебувають в опозиції один до одного з позицій цілей, прихильностей, цінностей чи поведінки. Це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту. Індивіди, які вступили у міжособистісний конфлікт, мають п'ять можливих шляхів виходу із нього. Якщо на основі двох змінних(інтерес до себетаінтерес до інших)побудувати матрицю, то, вимірюючи в кожному з випадків «інтерес» як низький чи високий, можна виявити такі стилі дозволу міжособистісного конфлікту (рис. 9.10).
Стиль, що передбачаєвихід з конфлікту,пов'язаний з відсутністю особистої наполегливості та бажання кооперуватися з іншими за його вирішенням. Зазвичай у разі людина намагається стояти осторонь конфлікту, прагне стати нейтральним. Використання такого іміджу може означати рішення індивіда дати конфлікту можливість розвиватися. Цей стиль також може бути пов'язаний із неприйняттям напруженості та розладу. В окремих випадкахСпроба уникнути конфлікту може знизити його інтенсивність. Проте ігнорування незгоди може спричинити ще більше невдоволення. За такого підходу до конфлікту програють обидві сторони.
Стильрозв'язання конфлікту силоюхарактеризується великою особистою залученістю та зацікавленістю в усуненні конфлікту, проте без урахування позицій іншої сторони. Це стиль типу "виграш - програш". Для застосування даного стилю необхідно мати владу або фізичні переваги. Такий стиль може в окремих випадках допомогти досягти індивідуальних цілей. Однак, як і в попередньому випадку, у оточуючих складається несприятливе враження про індивіда, який використовує цей стиль.
Стильспівпрацівідрізняється як високим ступенем особистої залученості до нього, так і сильним бажанням поєднувати свої зусилля з іншими для вирішення міжособистісного конфлікту. За такого підходу виграє кожна зі сторін. Люди, які використовують цей стиль, зазвичай мають такі характеристики:
• вони розглядають конфлікт як нормальну подію, яка допомагає і навіть, якщо ним правильно управляти, веде до більш творчого рішення;
• при цьому вони виявляють довіру та відвертість щодо інших;
• вони визнають, що за такого взаємно задовольняючого результату конфлікту його учасники хіба що беруть він зобов'язання у межах загального решения;
• вони вважають, що кожен учасник конфлікту має рівні права у його вирішенні і думка кожного має право на існування;
• вони вважають, що ніхто не повинен бути принесений у жертву на користь усіх.
Часто такі індивіди вважаються динамічними натурами, про які в інших складається сприятлива думка.
Стиль вирішення міжособистісного конфлікту, що спонукаєувійти у положення іншої сторони, являє собою поведінку, в основі якої лежить прагнення кооперуватися з іншими, але без внесення в цю кооперацію свого сильного інтересу. Цей стиль типу «невиграш – виграш» безумовно носить відтінок альтруїзму. Цей стиль може виражати довгострокову стратегію з метою розвитку в інших орієнтації на кооперацію з вирішення міжособистісного конфлікту. Цей стиль допомагає у прагненні реалізувати бажання інших. Власники такого стилю в цілому оцінюються оточуючими позитивно, проте водночас сприймаються іншими як слабкі натури, які легко піддаються чужому впливу.
Стилькомпромісуполягає в такій поведінці в ході вирішення міжособистісного конфлікту, яке помірно враховує інтереси кожної зі сторін. Реалізація цього стилю пов'язані з проведенням переговорів, під час яких кожна зі сторін йде певні поступки. Компроміс широко використовується у вирішенні конфлікту і ті, хто його використовують, оцінюються оточуючими загалом сприятливо. На відміну від стилю, орієнтованого співробітництво, при компромісі немає взаємної задоволеності, а й немає незадоволеності кожної зі сторін. Це стиль типу «невиграш – невиграш». У багатьох ситуаціях стиль компромісу дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо у випадках, коли одна із сторін має очевидні переваги.
Іноді буває дуже важко провести різницю між цими двома типами конфліктів. Проте внутрішньоорганізаційний конфлікт найчастіше асоціюється з протистоянням і зіткненнями, що виникають на ґрунті того, як були спроектовані окремі роботи або організація в цілому, а також на ґрунті того, як формально розподілено владу в організації. Виділяються чотири різновиди цьогоконфлікту: вертикальний, горизонтальний, лінійно-функціональний, рольовий. У реальному житті ці конфлікти тісно переплетені один з одним, але кожен з них має свої досить відмінні риси. Так, вертикальний конфлікт це конфлікт між рівнями управління в організації. Його виникнення та дозвіл обумовлено тими сторонами життя організації, які впливають на вертикальні зв'язки в організаційній структурі: цілі, влада, комунікації, культура тощо.Горизонтальний конфліктзалучає рівні за статусом частини організації та найчастіше постає як конфлікт цілей. Розвиток горизонтальних зв'язків у структурі організації багато в чому допомагає його вирішенню.Лінійно-функціональний конфліктчастіше носить свідомий чи чуттєвий характер. Його дозвіл пов'язаний з покращенням відносин між лінійним керівництвом та фахівцями, наприклад, шляхом створення цільових чи автономних груп.Рольовий конфліктвиникає тоді, коли індивід, що виконує певну роль, отримує неадекватне його роль завдання (докладно це питання розглянуто в гл. 1).
4.4. Структурні методи керування конфліктом
Для вирішення організаційних конфліктів широко використовуються звані структурні методи управління конфліктом всередині організації. Ці методи пов'язані з використанням змін у структурі організації для вирішення конфліктів, що вже набули розвитку. Вони спрямовані зниження інтенсивності конфлікту. До групи цих методів входять:
• методи, пов'язані з використанням керівником свого становища в організації (наказ, розпорядження, директива тощо);
• методи, пов'язані з «розведенням» частин організації — учасників конфлікту («розведення» їх за ресурсами, цілями, засобами тощо) або зниженням їхньої взаємозалежності(диференціація та автономізація підрозділів);
• методи, пов'язані зі створенням певного «заділу» у роботі взаємозалежних підрозділів (запас матеріалів та комплектуючих);
• методи, пов'язані із запровадженням спеціального інтеграційного механізму для конфліктуючих підрозділів (загальний заступник, куратор чи координатор тощо);
• методи, пов'язані зі злиттям різних підрозділів та наділенням їх спільним завданням (наприклад, об'єднання відділу праці та заробітної плати та відділу кадрів у відділ розвитку персоналу, покликаний займатися розвитком кожного окремого працівника в плані його зростання, а не лише розрахунково-обліковими функціями).