Війна з талантами
«Таланливого менеджера вдень з вогнем не знайдеш», - нарікають роботодавці. "Вам не генії потрібні, а ідеальні виконавці", - парирують претенденти. "Проблема в тому, що старий механізм селекції обдарованих співробітників у нас зруйнований, а новий ще не створений", - зітхають консультанти. Чому ж у епоху глобальної «війни за таланти» здібним спеціалістам так складно зробити кар'єру в українських компаніях?
Здрастуйте, я - геній!
Послужний список 27-річного юриста Валентина зазвичай не вражав рекрутерів. Адже в жодній компанії він більше року не засиджувався. Молоду людину залучали "цікаві проекти", але HR-менеджерам його претензії здавалися дивними та необґрунтованими. Через деякий час Валентин з нуля створив дуже успішну компанію з виробництва та продажу світлопрозорих конструкцій. І здобув міжнародну премію "Євростандарт" за впровадження технологій, що відповідають європейським нормам менеджменту та якості.
Звісно, Валентин – не перший і не останній талант, у якого виникли проблеми із працевлаштуванням. І Альберту Ейнштейну на шляху до Нобелівської премії неодноразово доводилося доводити свою профпридатність. Якщо, як свідчать дослідження, внесок 20% талановитих співробітників у ефективність компанії становить 80%, то навіщо їм заважати? Усьому виною - теорія ймовірності!
"Таланливого співробітника може оцінити тільки талановитий менеджер, - впевнена Катерина Рясенцева, керуючий партнер Anderson Partners, Russia & CIS. - Але чи багато у нас талановитих управлінців та рекрутерів?" На рівні підбору entry і middle level процес пошуку є механічною поставкою "сировини". "Йде порода, і час від часу в ній прослизають дорогоцінні камені, - зауважує пані Рясенцева. - У сфері Executive Search ситуаціяінша. Ми дивимося на ринок очима клієнта і шукаємо те, що йому реально потрібно, а не те, що він декларує". Валеріан Хубулава, президент ЗАТ УК "Республіка", навпаки, вважає, що Executive Search - не найефективніший механізм саме тому, що хед-хантери не "вичавлюють" із замовника його потреби. "Наприклад, дзвонять мені, пропонують позицію СЕО. Я зустрічаюся із власником і розумію, що рекрутер його не вірно зрозумів!", - ділиться пан Хубулава.
А судять як?
Деякі компанії прагнуть не лише залучати співробітників класу А ззовні, а й самостійно вирощувати. Починається процес з ідентифікації талантів (асессменту), потім на основі об'єктивних результатів конструюється система їхнього просування. Чи означає це, що ассесмент – найефективніший інструмент?
"Тільки не для талантів", - упевнені багато експертів. По-перше, людину можна "натягати"; по-друге, як і у будь-якого тесту, його валідність далека від 100%. Так, на думку Катерини Рясенцевої, асесмент націлений на виявлення гарного, передбачуваного "середняку", який покаже "норму". Людина з неординарним мисленням, швидше за все, отримає погані результати.
Окрема тема, як на інтерпретацію асессменту впливає особистість психолога, а на процес загалом усі ті співробітники, кому роботодавець делегує відповідальність з пошуку та просування талантів – адже серед лінійних та HR-менеджерів людей рівня В та С достатньо. І мають свої уявлення про те, які люди потрібні компанії.
Для багатьох ідеальний фахівець - це дисциплінований технічний виконавець, відданий керівництву", - каже Діна Томбу, соціолог.швидше за все, припускає пані Рясенцева, його забракували б. "Неординарні результати, як правило, всі бояться!", - пояснює вона.
Команда паршивих співробітників
Служба персоналу боїться талантів, тому що, як у випадку з Валентином, погляди на кар'єру не збігаються; а лінійні менеджери побоюються можливої конкуренції. Як наслідок: відчуваючи загрозу, погані менеджери наймають таких самих підлеглих. У компанії Netscape це називають "правилом паршивих співробітників". Розумна альтернатива, апробована Джоелом Спольськи, керівником компанії Fog Creek Software, - доручити пошук талантів таким же талановитим менеджерам або знайти для цього суперейчарів.
В іншому випадку у фахівця з нестандартним мисленням варіантів небагато: "закосити" під міцного "середнячка" або вийти на перше обличчя. Хоча ті, хто має подібний досвід, кажуть, що і власники, і СЕО побоюються талановитих менеджерів, оскільки неординарними людьми важко керувати. "Щойно роботодавці стикаються з самостійною особистістю, так відразу ж дають по гальмах", - зауважує Валеріан Хубулава. Найчастіше справа навіть не доходить до пропозиції. На його думку, їх відлякує саме реальна незалежність та вміння приймати рішення. Найчастіше - всупереч деклараціям - роботодавцям потрібні не талановиті топ-менеджери, здатні впливати на стратегію розвитку компанії, а "операційники", чисті виконавці, готові за свій оклад реалізовувати навіть провальний бізнес-план. Для менеджера з репутацією гроші в його системі мотивації стоять лише на четвертому місці - після інтересу до проекту, свободи творчості та повноважень. "Навіть серед топів війна за таланти не йде, - резюмує він. - А на рівні середніх менеджерів ситуація ще складніша".
Реально,Не на словах, роботодавці шукають обдарування вкрай рідко, погоджуються з паном Хабуловою фахівці Executive Search. Так, за словами Катерини Рясенцевої, ті власники, які самі виділяються на загальному тлі неординарним підходом до бізнесу, шукають собі подібних. "Щоправда, часто це недовго триває і не дуже добре закінчується. Тому, хто звик до благоговійної уваги аудиторії, важко миритися з альтернативною точкою зору", - резюмує пані Рясенцева.
Ринок – наше все?
Перш ніж воювати за таланти, організації потрібно підготуватися до бою. "Можна набрати найблискучіших фахівців, назвати їх "золотим кадровим резервом", але якщо компанія не має розуміння, як використовувати їх потенціал і немає реальних проектів та амбітних завдань, які можна їм доручити, вони "застояться". А не виключено - підуть шукати найкращої частки у конкурентів, підтверджуючи свої успіхи гордим званням "резервістів", - каже Вероніка Луцкіна, партнер компанії "ЕКОПСІ Консалтинг".
Одним із ключових факторів готовності організації до системної роботи з талантами є підтримка акціонерів та керівництва, які готові надавати ресурси та можливості для максимального використання здібностей співробітників.
На відміну від песимістичних оцінок хед-хантерів та учасників форуму на сайті E-xecutive, консультанти з персоналу фіксують зростання попиту на корпоративні програми з управління талантами. У його лідерах - великі виробничі та видобувні компанії з активами в регіонах ("Сєвєрсталь - груп", РУСАЛ, НК "Роснефть", ТНК - ВР тощо), FMCG, телекомунікаційні компанії ("Вимпелком" та МТС). "Зараз це – модний тренд", - зазначає пані Луцкіна. При цьому програми з виявлення та розвитку талантів, як правило, фокусуються нестільки на топ-менеджерах, які найчастіше мігрують з однієї компанії до іншої, скільки на середньому менеджменті, ІТП, фахівцях-виробниках.
"В Україні "війна за таланти" тільки починається, поки можна говорити лише про "точкові операції", - вважає Діна Томбу. На її думку, запізнілому вступу "у битву" заважає не лише відсталість українських роботодавців, а й економічна ситуація, коли не людський капітал, а адміністративний ресурс визначає унікальні переваги компанії на ринку: "Коли ресурс підвищення ефективності компаній за рахунок технологій та інших "жорстких факторів" виснажується, роботодавці розуміють, що головний та невичерпний ресурс для зростання - це люди", - уточнює пані Луцькіна.
На загальну думку, рано чи пізно ринок все розставить на свої місця. Епоха "горе з розуму" сягає минулого - в епоху глобалізації талантам доля "зайвих людей" вже не загрожує - можна мігрувати туди, де є "економіка знань". У тих, хто таку економіку будувати не поспішає, є чудова можливість перевірити "правило паршивих співробітників" на практиці.
ТОЧКА ЗОРУ
Ірина АРХІПОВА, старший менеджер дирекції з персоналу ЗАТ "Северсталь-Ресурс":
– Цього року було ухвалено рішення про створення системи управління талантами, мета якої – підвищення ефективності компанії через повне розкриття потенціалу її співробітників. В рамках спільного проекту з "ЕКОПСІ Консалтинг" було вироблено єдину концепцію управління талантами, ведеться розробка моделі компетенцій - "портрета" співробітника, здатного забезпечити вирішення стратегічних завдань компанії та привести її до успіху. Для нас талант - це співробітник, який вже зараз показує високі результати, має задатки лідера, потенціал до розвитку і, що дужеважливо, бажання розвиватись.
Впровадження системи зажадало об'єктивної та надійної процедури оцінки, а також нового підходу до розвитку персоналу. Ми абсолютно переконані, що оцінювати та планувати розвиток своїх співробітників мають не HR-фахівці та консультанти, а лінійні менеджери. Знаючи сильні та слабкі сторони своїх співробітників, керівник зможе ефективніше організувати роботу підрозділу. Логіка проста: ефективність менеджера, який робить ставки на "середнячків", обмежена цією "серединою". Очолюваний таким менеджером підрозділ навряд чи колись зробить "прорив" і зможе вирішувати амбітні завдання, а це суперечить стратегічним цілям нашої компанії – розвитку та лідерству.
Ключове питання – повне розкриття та реалізація потенціалу. Ми не створюємо для цього "тепличних" умов - просто даємо можливість талановитим співробітникам працювати на цікавих проектах, вирішувати складні завдання, зростати особистісно та професійно. При цьому наш принцип - кому більше дано, з того й більший попит.
Впровадження проекту не веде до підвищення витрат на персонал. Навпаки, витрати оптимізуються з допомогою " прицільного " використання ресурсів.