Виробники університетів
Автор: Антон Ширіков Джерело: Експерт Північний Захід
український бізнес уже не лише споживає, а й виробляє освітні послуги. Ці послуги принципово відрізняються від тих, що пропонують традиційні виші та бізнес-школи
Спектр дипломних та короткострокових програм, семінарів та тренінгів, які пропонують заклади бізнес-освіти, зараз досить широкий. Тенденція останніх років – готовність бізнес-шкіл та вишів скоригувати практично будь-який навчальний курс з урахуванням особливостей тієї чи іншої корпорації, якщо вона готова за це платити. Однак резерви такої адаптації обмежені і бізнес дедалі частіше виявляє, що не може задовольнити потреби на відкритому ринку освіти. Компанії перестають бути простими покупцями освітніх послуг і поступово стають їх виробниками, всерйоз беручи за розробку власних навчальних програм.
Те, що не продається
Відразу скажемо: внутрішньофірмові системи освіти та традиційні освітні установи вирішують різні завдання та різними методами. ВНЗ та бізнес-школи орієнтовані на підготовку фахівців та управлінців-універсалів. Внутрішньокорпоративне навчання, навпаки, пропонує обмежений спектр знань та навичок, які знадобляться фахівцю або менеджеру безпосередньо у цій компанії.
Важко уявити фірму, яка з перших днів життя створює власні навчальні програми. Початківцю бізнесу необхідні базові знання та досвід, накопичений успішними корпораціями, - все те, що пропонують програми на відкритому ринку освіти. І лише на певному етапі розвитку компанія усвідомлює, що далеко не всякі знання та чужий досвід корисні і що співробітники можуть навчатися на досвіді самого підприємства. "Ми ніколи не купуємо готовістандартні програми. Такі курси не потрібні компанії, тому що рівень освіти наших співробітників уже високий”, - каже начальник відділу навчання та розвитку персоналу компанії “СУАЛ-ХОЛДИНГ” Олена Грачевська.
Нерідко потреба у внутрішньокорпоративній освіті пов'язана зі специфікою бізнесу. "Програми, які ми розробляємо, враховують особливості нашого обладнання та технологічного процесу, - зазначає директор з персоналу виробничого об'єднання "Барикада" Олена Медведєва. - Готових освітніх програм, які були б орієнтовані на виробників залізобетонних виробів, немає і бути не може, оскільки підприємств, які могли б купувати такі курси, зовсім небагато".
Знання плюс
На перших етапах впровадження власних освітніх програм вони, як правило, служать рішенню тактичних завдань - навчити або перепідготувати стільки фахівців до такого моменту (до відкриття нового виробництва, впровадження бюджетування або автоматизованої системи управління). Однак поступово внутрішніх програм стає багато і виникає потреба їх систематизувати. І тут компанії нерідко вирішують створювати свій навчальний центр і навіть корпоративний університет.
За словами Дмитра Афанасьєва, "на Заході корпоративні центри та університети беруть на себе такі завдання, як розвиток персоналу, управління знаннями, дуже часто - проведення досліджень та багато іншого". "Ми теж прагнемо такої моделі роботи", - продовжує Дмитро Афанасьєв. При серйозному підході університет стає надзвичайно важливим підрозділом компанії, де вона накопичує інтелектуальну власність, досвід та ноу-хау. Важливо, що керування навчанням здійснюється з одного центру, тому інформація залишаєтьсяконфіденційною та захищеною від конкурентів. Корпоративний навчальний центр також зручний тим, що в його рамках легко інтегруються різні освітні формати – разові семінари та тренінги, короткострокові курси, дипломні програми та наставництво.
У той же час корпоративний університет – не лише система передачі знань та навичок, а й база для вирішення різноманітних управлінських завдань. Дмитро Афанасьєв вважає таке навчання насамперед інструментом пошуку, формування та поширення управлінського досвіду всередині компаній холдингу: "Корпоративний університет повинен сприяти тому, щоб на підприємствах "Сєвєрсталь-груп" виникли спільний погляд на управління, єдину мову, норми, правила ведення справ і, в такий спосіб, загальна культура".
За словами директора зі зв'язків із громадськістю корпорації "Ілім Палп" Олени Коннової, корпоративний університет компанії – не просто освітній центр, але інструмент розвитку бізнесу, удосконалення корпоративного управління. Наприклад, одна з програм університету, в якій беруть участь члени ради директорів, топ-менеджери та кадровий резерв, розрахована на обговорення ключових питань бізнесу – стратегії компанії, корпоративної культури, моделей розвитку тощо. Програма навчання змінюється щороку відповідно до актуальних потребами "Ілім Палп".
На думку директора з HR українського відділення компанії OTIS Олени Петрової, ще одне завдання внутрішньофірмового навчання – зниження витрат у процесі організаційної перебудови, тобто ефективний шлях адаптації персоналу до змін усередині компанії. Деякі фірми використовують корпоративні програми як для розвитку персоналу, а й у пошуку нових кадрів. Так, у "РУСАЛі" проект "Корпоративний університет" є системоюформування кадрового резерву для заводів підприємства.
На навчання до "РУСАЛу" запрошуються перспективні студенти, які отримують від компанії іменну стипендію та, у разі успішного проходження курсу, право на працевлаштування в ній. Схожа схема розроблена й у навчальному центрі ВО "Барикада", де, за словами Олени Медведєвої, планують навчати не лише працівників об'єднання, а й усіх охочих петербуржців (на платній основі). Тим, хто успішно склав підсумкові іспити, буде забезпечено працевлаштування на заводах "Барикади". Компанії, які створили сильні навчальні центри, можуть навчати у яких партнерів і контрагентів, використовуючи освіту як елемент маркетингової політики.
Все це дозволяє побачити перспективу розвитку корпоративних університетів – продаж послуг на відкритому ринку. Справді, якщо фахівець хоче працювати, скажімо, в алюмінієвій промисловості, то цілком імовірно він заплатить за навчання в освітній структурі "РУСАЛа" або "СУАЛа". Поки що в Україні подібної практики немає, але на Заході вона поширена.
Смуга перешкод
Побудувати корпоративний університет чи просто потужний навчальний центр під силу далеко не кожній компанії. Великі західні корпорації можуть дозволити собі набрати команду висококваліфікованих викладачів з багатим практичним досвідом, обладнати аудиторії та лабораторії, а іноді й придбати навчальний заклад. Для українських компаній ця схема часом занадто затратна.
Потрібно враховувати й організаційні складнощі. Не маючи досвіду роботи в освітніх структурах, представники бізнесу не завжди спроможні грамотно сформувати викладацький склад для корпоративного університету. Це завдання легше вирішити, наприклад, системним інтеграторам та ІТ-дистриб'юторам, які систематичноведуть навчання персоналу клієнтів, по суті, вирощуючи у своїх стінах кваліфікованих тренерів, але основна частина бізнесу такої переваги не має.
Ще одна проблема пов'язана з тим, що корпоративний університет орієнтується, як правило, лише на конкретний вид бізнесу та досвід конкретної компанії. Знання, які він дає, дуже важливі і, більше того, можуть бути потрібні на відкритому ринку, проте їх недостатньо навіть для успішної роботи кваліфікованого спеціаліста в самій компанії.
Внаслідок цих особливостей багато програм українських корпоративних університетів виконано в модульному варіанті, причому значну частину модулів проводять школи бізнесу та спеціалізовані компанії, що працюють на ринку короткострокових програм. Сам термін "корпоративний університет" нерідко вживається просто з іміджевою метою.
Допомога з боку
Зазначені фактори дозволяють зробити висновок, що без допомоги з боку бізнес-шкіл та вишів побудувати ефективну систему корпоративного навчання дуже складно. Існує чимало варіантів такої співпраці. Малий і середній бізнес, що не має ресурсів для організації потужного навчального центру, здатний сформувати вузьку лінійку внутрішніх тренінгів і семінарів, що проводяться силами власних досвідчених співробітників і бізнес-тренерів, що запрошуються зрідка. Ці курси можуть органічно доповнити програми, які представлені на відкритому ринку освіти. Інші шляхи навчання персоналу невеликих фірм можливі лише деяких випадках, наприклад в ІТ-компаніях.
Зате великі підприємства можуть вибрати як варіант повного аутсорсингу освітніх функцій, так і створення великого навчального підрозділу, який іноді вдається до допомоги зовнішніх партнерів. За словами директора освітньої компанії IQConsultancy Анни Вознесенської, "все більш поширені ситуації, коли бізнес делегує функції навчання свого персоналу сторонньому навчальному закладу або компанії-посереднику. За такої моделі замовник ставить освітній компанії завдання та визначає співробітників, які мають пройти навчання. Замовник позбавлений вирішення технологічних питань".
Однак повністю передавати освітні функції у ведення сторонніх організацій не завжди розумно: замовник потрапляє у сильну залежність від сумлінності партнерів та кон'юнктури освітнього ринку. Тому більшість компаній шукають баланс між корпоративним університетом та аутсорсингом. Ті завдання, які вигідніше вирішувати самотужки, делегуються внутрішньому навчальному центру, а решта фронту робіт передається школам бізнесу, вузам, технікумам, науковим організаціям.
Як каже директор з маркетингу дистриб'юторської компанії OCS Роксана Янборісова, підприємство залучає для організації навчання бізнес-консультантів та викладачів провідних бізнес-шкіл, організовуючи при цьому тендери методик та підходів. "Ми обираємо програми і технології, що передбачають максимальну свободу співробітників і прояв їх творчої ініціативи. Консультанти пропонують нам відкриті формати, а ми їх заповнюємо, адаптуючи до потреб OCS. З бізнес-консультантом, який нас розуміє, співпраця триває роками, протягом яких він все краще дізнається потреби компанії, тобто взаємодія стає більш ефективною”, - розповідає Янборісова.
У "СУАЛ-ХОЛДИНГу" немає штатних викладачів: фахівці запрошуються на конкретні проекти. Внутрішніх тренерів холдинг використовує лише на виробництві, це найдосвідченіші працівники заводів групи. У компанії OTIS власні навчальні центри проводятьтехнічні тренінги для робочого персоналу, а навчання менеджерів та фахівців значною мірою покладено на сторонні організації. У той же час для окремих груп персоналу середньої та вищої ланки OTIS періодично проводить внутрішні програми розвитку, наприклад, діє Sales College для працівників відділів продажів.
Корпорація "Ілім Палп" основний акцент робить на внутрішньому навчанні менеджерів та спеціалістів. У корпоративному університеті діють програми, орієнтовані на розвиток талановитих молодих менеджерів та розширення управлінських навичок лінійного менеджменту, спеціалізовані програми з економіки та фінансів, управління персоналом. Під час їхньої підготовки "Ілім Палп" співпрацює з бізнес-школами та консалтинговими фірмами, причому акцент зроблено на залучення провідних західних та українських фахівців з менеджменту, практикуючих консультантів, підприємців з багатим досвідом.
Як правило, освітні заклади та навчальні центри компаній – не конкуренти, а партнери, і це партнерство може бути дуже продуктивним. Так, за словами директора корпоративних програм Санкт-Петербурзького міжнародного інституту менеджменту (ІМІСП) Олексія Козка, короткі навчальні програми, цикли семінарів та тренінгів, проведені інститутом у різні роки для вищого керівництва Otis Elevators, "ВимпелКому" та Групи компаній "Євросиб", поступово привели до створення у цих компаніях корпоративних університетів.
Як показує світовий досвід, на першому етапі розвитку внутрішньофірмовий навчальний центр неминуче багато співпрацює із зовнішніми структурами, інакше не сформувати організаційно-методичну базу для подальшої роботи. А яку стратегію розвитку обирати далі - чи спиратися переважно на власні сили, чи покладатися наПрофесіоналізм освітніх організацій, як кажуть, справа смаку. Ці шляхи можуть бути однаково ефективними.
Напівкласичний формат
Система внутрішньофірмового навчання в українських компаніях, незалежно від формального статусу, як правило, поки що не відповідає класичній концепції корпоративного університету. Корпоративний університет на Заході - це найчастіше самостійна бізнес-одиниця, що пропонує освітні послуги на відкритому ринку, веде дослідження та бере активну участь у процесах реорганізації компанії. Наприклад, університет Motorola представлений 400 штатними співробітниками, трьома коледжами та чотирма транснаціональними підрозділами, загальний річний бюджет яких наближається до 100 млн. доларів.
Втім, будь-який університет не лише готує фахівців, які володіють певним обсягом знань та навичок, а й забезпечує соціалізацію слухачів, транслює їм певні способи мислення, схеми поведінки та стилю життя загалом. У цьому сенсі створювані в Україні системи внутрішньофірмового навчання, що дозволяють вирішувати перелічені завдання, нехай навіть за рахунок аутсорсингу, вже близькі до перетворення на повноцінні корпоративні університети.