Заступник голови правління АТФ Банку Сергій Коваленко Банки посилюють боротьбу за клієнта, і це тільки
Казахстанська банківська система все сильніше зазнає змін. Про те, як варто будувати відносини з клієнтами та наскільки сильно зростає конкуренція, в ексклюзивному інтерв'ю «Къ» розповів заступник голови правління АТФБанку Сергій Коваленко.
- Сергій, у Вас дуже цікава біографія. Спочатку Ви захоплюєтеся точними науками, а потім раптом опиняєтеся у банківській сфері. Чому і як так вийшло?
- Мені дуже подобаються точні науки. Моя перша освіта – це теоретична фізика. Вчитися було цікаво, але за два-три роки стало зрозуміло, що заняття теоретичною фізикою особливих доходів мені не принесе. Тому паралельно я здобув додаткову освіту. Вибір припав на «Банківську справу», воно здавалося мені більш правильним, математично розрахунковим, ніж та ж економіка міжнародних відносин. Тепер уже понад 15 років я спеціалізуюсь на розробці та впровадженні бізнес-стратегій для великих компаній і зараз сфокусований на банківському секторі так, що ухвалене тоді рішення виявилося вірним.
– Якщо проводити паралель між набутими знаннями, чи допомагають вони Вам у роботі сьогодні?
– Особисто мені базова освіта дозволяє сьогодні швидше схоплювати нові тенденції у різних сферах. Будь-яке рішення – чи то виробнича компанія, чи банк – зав'язане на безлічі факторів. Тому якщо в тебе є навичка складання логічних ланцюжків та їх взаємозв'язку, це дозволяє приймати будь-яке рішення досить швидко. З'явилася, наприклад, ідея запустити новий товар – кредитну картку. Це завдання розкладається на логічні блоки, починаючи з визначення цільової аудиторії,закінчуючи тим, як виглядатиме цей продукт, і аналіз усередині кожного блоку призводить до тих чи інших висновків.
Другий момент, який дають точні науки, – це те, що ти ніколи не знаєш усе, напевно. Те саме відбувається і в менеджменті. Ти ніколи не володієш 100% інформацією. Можна нескінченно копатися у пошуках більш точної інформації, але момент піде, а потрібного вчасно рішення не буде. Математика вчить вибудовувати гіпотези. До того ж, коли є база, то легше тобі сприймати теорію, тобі легше сприймати дані. Якщо ти здав курс вищої математики, то економічні формули не здаються надто складними, просто фізично ти їх легше сприймаєш, і, відповідно, приймаєш і розумієш зміни, що відбуваються довкола.
До речі, тут ще є один важливий аспект – освіта не звісно. Вчитися доводиться щодня. Звідки, наприклад, у мене знання з маркетингу та ступінь MBA? Тому що в якийсь момент у цьому виникла потреба. Коли виникає відчуття досягнення межі у чомусь, треба йти за новими знаннями. І зараз ситуація така, що якщо ти хочеш розвиватися та рухатися далі, тобі весь час доводиться вчитися. Без варіантів.
- А ось протягом 2,5 років Вашої роботи в банку маркетингова політика змінилася, Вам вдалося привнести щось своє?
- Я сподіваюсь що так. Звичайно, оцінювати себе не вдячна справа. Насамперед роботу повинні оцінювати клієнти, акціонери банку, колеги. Але якщо розглядати це питання з погляду клієнтів, я думаю, що ми стали більш відкритими, мобільнішими. Ми стали швидше реагувати на клієнта, причому як на негатив, так і на позитивні моменти.
- Що означає «реагувати на клієнта»?
Клієнт нелише ставить оцінку продукту, яким він користувався, а й пояснює причину, чому щось сподобалося, чи навпаки. В результаті з'являється сукупна оцінка індексу лояльності (NPS - Net Promoter Score). Наше завдання, щоб NPS був 80 пунктів та вище. Це означає, що щонайменше 80% клієнтів нас порекомендують. Зараз рівень NPS у нас знаходиться у цій межі. Це дуже добрий показник.
У цьому процесі нам цікаві два моменти: росте чи не росте NPS загалом, але найважливіше – це детрактори – критики продукту, ті люди, які оцінюють нас від 1 до 6 балів. Тут важливо знати, чому так відбувається. Коли ми знаємо "чому" - з цього з'являється рішення. Кожен випадок із детрактором по всіх регіонах ми перевіряємо та аналізуємо, і якщо проблема, піднята клієнтом, підтверджується, то тоді, природно, виникає потреба у її вирішенні.
- І як це відбувається?
– Зазвичай у цьому випадку потрібно працювати із трьома речами. По-перше, це люди. Якщо наш працівник повівся не зовсім коректно чи надав неповну інформацію, то тут треба навчати персонал. Другий момент – це процес. Наприклад, свого часу клієнти скаржилися на черги обідньої пори. Тому ми запровадили плаваючий графік для працівників. І третій момент – це внесення змін до самого продукту. Якщо є можливість та доцільність – ми це зробимо, якщо ні, то намагатимемося запропонувати клієнту якісь альтернативні сервіси.
– Виходить, що багато в чому робота ґрунтується на реагуванні на скарги та пропозиції, але якщо їх немає, це не означає, що все працює ідеально?
- Тут Ви маєте рацію. Я не можу постійно чекати скарг або пропозицій від клієнтів. Я маю контролювати процес роботи банку. Тому ми використовуємо такий інструмент, яктаємний покупець (mystery shopper), який дозволяє виявити "слабкі місця" у комунікації співробітників із клієнтом. Це і є третє джерело інформації, про яке ми говорили на початку. Таємні покупці підходять до кожного нашого співробітника з різних продуктів: хтось за карткою, хтось кредит брати, хтось із депозитних питань. Таким чином ми отримуємо звіти по менеджеру, кожному відділенню і, відповідно, кожному регіону. Якщо стандарт не дотримується – вживаються заходи та проводиться додаткове навчання. Якщо навпаки – все добре, то, звичайно, такому працівникові ми дякуємо, наводимо за приклад. Має бути якась адекватна оцінка. Це дозволяє тримати у тонусі всю мережу.
– Наскільки така тристороння оцінка сервісу виправдана?
- Знаєте, не буває так, що ти чимось не займаєшся, а воно саме в тебе добре. Я таке не вірю. Це не працює. Усі люди різні, всі приходять із різним рівнем підготовки. Все змінюється, а банк повинен надавати певний рівень сервісу та тримати планку незалежно від конкретного співробітника. Тому має бути система, яка дозволяє контролювати цей процес. Адже навіть якщо на ідеальній машині не їздити, то через якийсь час вона розвалиться. Тому система відносини з клієнтами – це така собі машина, яка повинна відповідати своїм стандартам. Ми цей механізм постійно підтримуємо на певному рівні та намагаємось якось покращити.
– Поки ми обговорювали тему роботи з клієнтами, у мене ще виникли питання. Коли було зафіксовано найбільше зростання негативного ставлення клієнтів до банку? Не в 2015 році, коли навколо АТФ Банку вибухнув гучний скандал із іпотечниками?
– У нас понад 500 тисяч клієнтів. У кожного йде з банком якаськомунікація. Мільйони операцій проходять щодня, тому природно в якісь моменти у клієнта може виникнути обурення з різних причин. Це поточні питання і щодо цього немає пікових періодів.
– Але в цьому скандалі була й інша фаза, коли держава виділила гроші БВУ на рефінансування іпотечних позик.
Велику роботу разом з іншими банками та Національним Банком РК ми провели щодо внесення змін до умов програми для того, щоб розширити перелік позичальників, які змогли б взяти в ній участь. У тому числі розглядали пропозиції з боку громадських організацій та безпосередньо самих позичальників. Згодом зміни до Програми були ухвалені. Це дозволило більшій кількості позичальників отримати рефінансування.
– А що ж зараз відбувається з тими людьми, які два роки тому пікетували відділення банку?
– Серед тих людей, яких приходили до будівлі банку із плакатами, безпосередньо наших клієнтів було лише кілька людей. Усі ці випадки було розглянуто в індивідуальному порядку. Я, звичайно, не говорю, що у нас не було проблемних позичальників, вони були, але, в основному, наші клієнти зверталися до банку безпосередньо, дуже маленька частина звернулася через громадські організації. Найскладніші випадки позичальників ми розглядали в рамках робочих груп разом із представниками Нацбанку РК, акімату та лідерами громадських рухів. Можу сказати, що конструктивний діалог вдалося запустити.
Кошти, виділені за програмою рефінансування іпотечних та іпотечних житлових позик, ми освоїли найпершими, в тому числі й тому, що технічно добре побудували процес та максимально спростили процес розгляду заявок. На поточний момент за програмою рефінансування 1961 р. позика, схвалена2291 заявка. Процес рефінансування продовжується за рахунок вивільнення коштів за черговістю. Частина заявок ще перебуває на розгляді, це означає, що якщо заявки буде схвалено, то рефінансування буде також здійснено згідно з черговістю.
Зараз ми продовжуємо в індивідуальному порядку працювати з клієнтами, зокрема з тими, хто не підпадає під умови державної програми. Не приховуємо, ще залишаються так звані проблемні клієнти. Але неможливо на 100% вирішити всі питання, лишилися лише дуже складні проекти.
- Як же в такому випадку банк має намір стягувати борги? Зверніться до колекторських компаній?
– Банк завжди рухається лише у рамках закону. Є певні процедури, яких ми маємо дотримуватись у таких випадках.
– Тут треба дуже чітко поділяти процеси. Усі державні програми спрямовані на підтримку країни та конкретного її мешканця через фінансові інструменти. Оскільки банки є провідниками державних грошей, створюється відчуття, що держава допомагає банкам. Але банк не може існувати окремо. Банк – це частина економічного циклу, і дуже залежить від всієї економіки. Тому коли ми говоримо про те, що державою виділяються гроші, то це насамперед означає, що кошти виділяються для всього економічного ланцюжка, щоб економіка працювала.
- Як Ви оцінюєте казахстанську банківську систему? Якщо порівняти, що було, коли ви тільки-но приїхали до Казахстану, з тим, що спостерігається сьогодні?
– Що ж, сподіваюся так і буде, дякую за бесіду.