ЗМІ про РЖД, Прес-центр
Дев'ять "дочок" "Ремшляхмаша".
Нині вони виконують 60% всього обсягу замовлень ВАТ "РЖД". Але розвитку заводів, що входять до об'єднання, перешкоджає не до кінця відпрацьована схема взаємодії з ВАТ "РЗ".
Про шляхи вирішення цієї проблеми "Гудку" розповів генеральний директор "Ремшляхмашу" В'ячеслав Дубровін.
Кор.: В'ячеслав Анатолійович, навіщо, на вашу думку, була необхідна реформа "Ремшляхмашу" і що вона принесла підприємствам, що входять до вашого об'єднання?
В'ячеслав Дубровін: Реформування обумовлено економічно, тобто це своєчасний процес. Справа в тому, що стара система, при якій підприємство отримувало від МПС (потім ВАТ "РЖД") планове замовлення та гарантовану оплату, в принципі, забезпечувала нормальний виробничий процес, але була надзвичайно неефективна з точки зору розвитку в ринкових умовах. Адже при планових поставках, коли всі доходи та витрати визначені заздалегідь, у підприємства немає стимулу підвищувати якість продукції, знижувати виробничі витрати, випускати більш конкурентоспроможні зразки техніки, модернізувати виробничі потужності. Коли заводи "Ремшляхмашу" перебували у статусі філій ВАТ "РЖД", вони не мали ні юридичного права, ні мотивації вести самостійну зовнішньоекономічну роботу, не були безпосередньо зацікавлені у підвищенні доходів від підсобно-допоміжної діяльності. Тепер ситуація змінилася: підприємства мають самі заробляти кошти для поточних витрат та модернізації виробництва.
Зараз, коли всі замовлення на постачання та ремонт колійної техніки, що належить ВАТ "РЖД", "Ремшляхмаш" отримує завдяки тендерам, заводи зацікавлені в тому, щоб виробляти якісну сучасну продукцію та надавати послуги високогорівня, щоб перевищувати конкурентів у співвідношенні вартість – якість.
Кор.: Ви згадали про два перспективні напрямки, розробляти які раніше вашому підприємству заважав статус філії. Мається на увазі робота на зовнішньому ринку та підсобно-допоміжна діяльність. Що змінилося з набуттям статусу ДЗО?
В'ячеслав Дубровін: Змінилося багато. Спочатку про так звану зовнішньоекономічну діяльність. За три квартали "Ремшляхмаш" виграв постачання вагонних сповільнювачів до Білоукраїнсії, Казахстану, України. Вже вирішено питання про нашу участь у тендері на постачання динамічних стабілізаторів колії та рейкошліфувальних поїздів. Ведуться переговори із залізницями Пакистану. Відверто кажучи, поки що за кордон нам вдається експортувати товар далеко не в тому обсязі, як хотілося б. Але цей напрямок має стратегічне значення, в майбутньому нам хотілося б реалізовувати за кордоном не менше 10 - 15% всієї виробленої продукції. 6>Дуже важливо, що після набуття статусу дочірнього товариства "Ремшляхмаш" може відкривати за кордоном свої представництва, у статусі філії такого права у нас не було. Що ж до підсобно-допоміжної діяльності (ПВД), то тут нам вдалося досягти по-справжньому значущих результатів. На заводах об'єднання виготовляється за німецькою технологією якісна сільськогосподарська техніка, яка через свою якість і прийнятну порівняно із західними аналогами вартість користується непоганим попитом>А основний прибуток від ПВД заводи отримують завдяки тому, що виконують замовлення ремонт вантажних вагонів компаній – власників приватного рухомого состава. Зрозуміло, доходи від підсобно-допоміжної діяльності будуть із дозволу материнської компанії витрачені на модернізацію виробництва. До речі, в середньому на заводах об'єднання зношеність виробничих потужностей становить від 60 до 80%. Це велика цифра, і вирішити цю проблему можемо тепер лише ми самі.
Кор.: Як би ви охарактеризували ринок, на якому доводиться працювати "Ремшляхмашу"?
В'ячеслав Дубровін: Я вважаю, що кількість підприємств, що працюють на ринку виробництва колійних машин, є надмірною. Такої кількості такої спеціалізованої техніки просто не потрібно, адже, за великим рахунком, замовник що у всіх один - ВАТ "РЖД". Я не беруся точно сказати, скільки необхідно заводів для виробництва колійних машин. Але переконаний, що на найближчі 10-15 років нинішньої кількості потужностей нам не потрібно. А якщо говорити про ринок ремонту колійних машин, то тут інша проблема: нині таким складним процесом, як модернізація та відновлення колійної техніки, займається безліч дрібних підприємств, які мають ні штату кваліфікованих співробітників, ні необхідні умови роботи. Думаю, що такий стан речей необхідно змінити, і поліпшити цю ситуацію можна за допомогою створення мережі ВАТ "РЖД" розвиненої системи сервісу колійних машин. На моє переконання, на кожній магістралі повинні бути утворені сервісні центри, що знаходяться на балансі дороги. Подібна структура дозволить побудувати діяльність сервісних центрів відповідно до інтересів конкретної залізниці. Вважаю, що сенсу залишати центри у віданні "Ремшляхмашу" немає, інакше під час роботи постійно виникатимуть ситуації, пов'язані з розбіжністю режиму роботи сервіс-центрів та потребами доріг. Взагалі проблема поставки неякісних запчастин і навіть контрафактної продукціїдля дорожніх машин стоїть зараз досить гостро. Що вже гріха таїти, нерідко тендери на постачання запасних частин виграють підприємства, які пропонують дешевші, але не дуже якісні деталі.
Кор.: Які проблеми, крім недобросовісної конкуренції з боку виробників дешевих та неякісних деталей, заважають підприємствам "Ремшляхмашу" нормально розвиватися?
В'ячеслав Дубровін: Повторю, що "Ремшляхмаш" працює у статусі дочірнього товариства ВАТ "РЖД" лише три квартали. Але вже видно, що структура нашого об'єднання, а головне, система відносин з материнською компанією не зовсім налагоджена. товариств. Вважаю, що це не зовсім правильно: по-перше, така розгалужена система вкрай ускладнює процес управління. Так, перемістити фінансові кошти в рамках нашого об'єднання від одного дочірнього суспільства до іншого практично неможливо. Як приклад хочу навести завод "Металіст" у Калінінградській області. Нині це підприємство виживає переважно за рахунок виробництва непрофільної продукції та доходів від ПВД. Ми маємо фактичну можливість направити для допомоги цьому заводу певні кошти, але закрита система нормативних документів кожного окремого дочірнього суспільства не дозволяє ці засоби оперативно переміщати та ефективно використовувати. У тому випадку, якби на базі "Ремшляхмашу" було створено одне велике дочірнє залежне суспільство, ця проблема відпала б. з боку. Треба сказати, що у ВАТ "РЖД" наші труднощі розуміють, і зараз на стадіїопрацювання знаходиться питання створення керуючої компанії, яка могла б ефективно координувати роботу всіх підприємств "Ремшляхмашу". До речі, вважаю, що певна централізація управління дочірніми товариствами необхідна і на рівні всієї компанії. На даний момент для того, щоб отримати, скажімо, банківський кредит, необхідно внести зміни до річного бізнес-плану, а зробити це можна, тільки представивши масу документів на розгляд Ради директорів ВАТ "РЖД". Така ситуація складається і процесі прийняття інших рішень. Через те, що у різних департаментах немає єдиного бачення ситуації, процес ухвалення рішень ускладнюється, а часом навіть унеможливлюється. Я думаю, що було б доцільно створити одну велику головну структуру, керівники якої мали б і бачення проблеми, і повноваження для того, щоб оперативно вирішувати найзлободенніші питання. Така структура могла бути створена, наприклад, у формі фінансово-економічного комітету з координації роботи дочірніх товариств ВАТ "РЖД".