Значення терміна «стратегічна зміна»

Насамперед розглянемо три терміни, що зустрічаються в літературі зі стратегічного менеджменту та організаційних інновацій, а саме: зміна, нововведення та перетворення.

Зміна – це поступовий чи ступінчастий процес переведення організації на новий рівень з використанням існуючих ідей та концепцій. Нововведення - процес вироблення нових ідей і концепцій та застосування їх в умовах цієї організації. Перетворення – це процес швидкого фундаментального зміни у методах роботи організації, викликаний умовами обстановки, що різко змінюються.

Традиційно стратегічна зміна представлялася як нечаста, іноді одноразова, великомасштабна зміна. Однак останнім часом стратегічний розвиток організації розглядається як більшою мірою безперервний еволюційний процес, в якому одна стратегічна зміна створює необхідність інших змін. Проте зрозуміло, що фундаментальні стратегічні зміни у житті організації щодо рідкісні, тоді як ступінчаста зміна (яка може бути стратегічним) є процесом, який виникає набагато частіше. Найбільш характерним є те, що стратегія реалізується за рахунок поступових і ступінчастих змін.

Зміни, що вносяться в організацію, з метою сприяння адаптації та забезпечення її виживання можуть бути класифіковані за їх масштабами (тобто якою мірою вони є поступовими, або ступінчастими, або фундаментальними, або революційними). Поступова, або ступінчаста зміна – це серія поточних стійких рухів уперед, які дозволяють організації підтримувати свою рівновагу та діяльність у нормальному стані та зазвичай впливають лише на окремі частини системи організації у конкретній точці на даний час. З іншого боку,фундаментальна, революційна зміна є набагато масштабнішим процесом, який призводить до перетворення всієї системи організації.

З часом організація може розвивати і змінювати свою стратегію, але, згідно Джонсону і Скулзу, вона робитиме це поступово. Це тому, що з погляду організації поступовим зміною легше керувати і менш руйнівно для функціонування організації, ніж фундаментальне, чи революційне, зміна.

Спадкоємне. Під час великого періоду встановлені стратегії залишаються незмінними чи мінімально модифікуються.

Ступінчасте. Має на увазі поступову зміну в стратегіях частинами або систематично.

Коливальне. Включає зміни стратегії, які мають конкретної мети чи спрямованості.

Всесвітнє. Належить до стратегічної зміни революційного чи перетворювального характеру за конкретний період.

Жодна організація неспроможна ефективно функціонувати, якщо у ній часто виробляються фундаментальні зміни стратегії. Найбільш реальна ситуація, що цього взагалі не знадобиться, тому що обстановка змінюється не так уже й швидко. Проте Джонсон і Скулз попереджають, що зміни обстановки не завжди можуть бути досить поступовими для того, щоб вистачило ступінчастих змін. Тому, якщо ступінчасті зміни не встигають за змінами обстановки, організація може відстати від останніх, що з часом вимагатиме фундаментальніших, чи революційних, стратегічних змін.

З якою метою проводяться стратегічні зміни в організації?

Проведення змін у організації призводить до того, що у ній створюються умови, необхідні здійснення обраної стратегії. Зміни неє самоціллю. Необхідність та ступінь змін залежить від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібно проведення змін, бувають ситуації, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану, що задають необхідність і ступінь зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких типів змін, що відрізняються певною завершеністю.

Які типи стратегічних змін?

Перебудова організації передбачає фундаментальну зміну організації, що зачіпає її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і змінюється її продукт і місце над ринком. У разі перебудови організації спостерігаються найбільші проблеми з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і у технологічній галузі, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії у тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, спричинені, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків потребують сильних внутрішньоорганізаційних змін, що особливо стосуються організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється у тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити до нього покупців. У цьому випадку зміни стосуютьсявиробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою утримання інтересу до продукту організації. Ці зміни є суттєвими, та його проведення мало зачіпає діяльність організації загалом.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона незмінно реалізує ту саму стратегію. За такого виконання стратегії не потрібно проводити жодних змін, тому що за певних обставин організація може отримати хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Однак за такого підходу дуже важливо чітко стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стадії реалізації стратегічної зміни

Коттер та Шлезінгер (1979) висунули припущення, що успішна розробка та впровадження зміни можуть бути значно полегшені за рахунок наступного процесу.

Аналіз поточної ситуації. Тут необхідно визначити, у чому можливі причини проблем, що викликають зміни та темпи, з якими вони мають бути вирішені. Необхідно також виявити шляхи використання можливостей і потім визначити всі необхідні зміни та встановити їх результати та впливи.
Аналіз чинників ситуації. Для проведення такого аналізу запроваджуються поняття заданих та незаданих факторів. Задані фактори – це ті, що пов'язані з даною конкретною зміною. Вони включають:
набір відповідних даних, необхідні розробки та впровадження зміни;
темпи, з якими має запроваджуватися зміна;
ресурси, наявні щодо зміни;
розмір зобов'язань, необхідних для того, щобзміни було прийнято та впроваджено;
формування думки про можливі реакції на дану конкретну зміну.

Незадані чинники – це, які пов'язані з цим Конкретним зміною, а є щодо постійними у часі. Такі фактори включають:

існуючі норми щодо зобов'язань;
ставлення змінюваного чинника до мети зміни;
стиль керівництва особи, яка проводить зміну.

Вибір стратегії зміни. Рішення про стратегію має узгоджуватися з висновками, отриманими внаслідок аналізу поточної ситуації та аналізу факторів ситуації.

Контроль за реалізацією та впровадження. Допомагає швидко виявити несподівані проблеми та реагувати на них, а також дозволяє оцінити успішність чи невдачу зміни стратегії та винести уроки для використання у майбутніх процесах зміни. І нарешті, впровадження є, мабуть, найбільш фундаментальним компонентом стратегічного управління, і тому кожен крок у формуванні стратегії, оцінки та виборі має здійснюватися з урахуванням потреб реалізації.

Чому стратегічні зміни в організації викликають опір?

Багато років тому Макіавеллі у своїй знаменитій книзі «Государ» сказав: «Немає нічого складнішого, ніж братися за нове, нічого більш ризикованого, ніж спрямовувати, або більш невизначеного, ніж очолити створення нового порядку речей, оскільки противниками нововведень стануть ті, кому добре жилося за старого порядку речей, а лише боязкими захисниками – ті, кому буде добре за нового».

Виконання стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких навіть добре пророблена стратегія може зазнати провалу. Через це з повною впевненістю можна стверджувати, щоСтратегічні зміни - це ключ до здійснення стратегії.

Проведення стратегічних змін у організації дуже складне завдання. Труднощі вирішення цього завдання насамперед пов'язані з тим, що будь-яка зміна зустрічає опір, який іноді може бути настільки сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміну, необхідно як мінімум зробити наступне:

- розкрити, проаналізувати та передбачити те, який опір може зустріти заплановану зміну;

- зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

- Встановити статус-кво нового стану.

Носіями опору, до речі, як і, як і носіями змін, є люди. У принципі, люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться те, що зміни у організації торкнуться їхню роботу, їх становище у створенні, тобто. сформований статус-кво. Тому вони прагнуть перешкодити змінам, щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, в якій їм доведеться багато робити не так, як вони вже звикли робити, і не тим, чим вони займалися раніше. Широко поширені мудрості «краще – ворог доброго» чи «від добра добра не шукають» є квінтесенцією ідеології опору змін.