1.2.1 Типи організаційної структури служби закупівель

На склад і тип організаційної структури служби закупівель істотно впливає розмір підприємства.

За чисельністю працівників та кількістю підрозділів істотно різняться служби закупівель дрібних, середніх та великих підприємств.

З розвитком підприємства збільшується обсяги виробництва, ускладнюються господарські зв'язки, розширюється номенклатура ТМЦ, розширюється коло постачальників. Це потребує розширення служби закупівель.

Можна виділити такі основні варіанти.

На невеликих підприємствах функції служби закупівель виконує сам керівник або його заступник. Це характерно для підприємств невиробничої сфери та сфери послуг, де обсяг робіт із закупівель невеликий – школи, лікарні, магазини, перукарні. Також роблять керівники малих підприємств, фермерських господарств, ІП.

Варіант служби закупівель для малого підприємства може мати такий вигляд:

Склад сировини та матеріалів

На великих підприємствах, що випускають продукцію у великих обсягах або складнотехнічну, формують окремо управління логістики.

Для підприємств, які використовують покупну продукцію у вигляді вузлів та агрегатів, у службу закупівель вводять підвідділ зовнішньої кооперації та комплектації.

Підприємства, які працюють із великою кількістю сировини у складі відділу закупівель, мають підвідділ сировини.

Великі машинобудівні підприємства у складі відділу закупівель мають підвідділ обладнання.

На підприємствах, які використовують значну кількість різних матеріалів, можуть створюватися спеціалізовані відділи закупівель – металу, металовиробів, гумотехнічної продукції тощо.

Створення спеціалізованих відділів закупівель притаманно виробничих об'єднань.

Тут застосовують три формиорганізації закупівель – централізовану, частково централізовану та децентралізовану.

Основними передумовами створення централізованої системи закупівель є:

-територіальна близькість підприємств;

-однорідність своєї продукції;

-переважність зосередження основних управлінських функцій на головному підприємстві.

Частково централізовані закупівлі застосовують тоді, коли до складу об'єднання крім головного підприємства, входять філії без утворення юридичної особи та підприємства, що зберігають статус юридичної особи.

У цьому випадку головне підприємство здійснює планування закупівель та укладання договорів тільки для свого виробництва та філій. Філії отримують матеріали на склади з центрального складу об'єднання.

Підприємства, юридичні особи, що самостійно здійснює планування закупівель та укладання договорів, отримують матеріали на свої склади безпосередньо від постачальників. Ті, які розташовані поруч із головним підприємством, можуть частково забезпечуватись із центрального складу об'єднання

Мал. 1.1 Приклад частково централізованих закупівель.

Децентралізоване забезпечення закупівель застосовується тоді, коли у зв'язку зі специфікою продукції та територіальною роз'єднаністю централізація недоцільна.

Управління закупівель у разі займається інформаційним забезпеченням закупівельних служб своїх підприємств, координацією і вдосконаленням діяльності цих служб, реконструкцією складського господарства, розробкою закупівельної політики об'єднання.

Вибір оптимальної структури служби закупівель завжди є актуальним. Він залежить від розміру підприємства, асортименту його продукції, від товарообігу, від фінансування, від місця розташування таінших факторів.

Але завжди зберігається одна мета – забезпечення підприємства матеріальними ресурсами за короткий час із мінімальними витратами. Тому перше місце виходить координаційно-фінансовий підхід до формування структури служби закупівель.

Служба закупівель як складова апарату управління підприємством.

У структурі будь-якого підприємства основне місце займають виробничі підрозділи, які зазвичай представлені цехами.

Цех – це відокремлений підрозділ підприємства, у якому виготовляється частина готової продукції. На великих підприємствах у кількох цехах можуть вироблятися вузли, а цеху складання - остаточне складання продукції.

Для того щоб забезпечити чітку взаємодію між виробничими підрозділами, створюється апарат управління. У апараті управління підприємством виділяються відокремлені підрозділи, які мають вузьку спеціалізацію.

За класичною схемою всі підрозділи підприємства розбивають на 6 основних груп:

-Технічні, економічні, комерційні, допоміжні, адміністративні та невиробничі сфери. І тут апарат управління має чітко виражену функціональну сутність.

Технічні служби - це відділи головного конструктора, головного технолога, головного металурга, стандартизації, ВТК, ЦЗЛ.

Економічні служби – планово-економічний відділ, виробничо-диспетчерський відділ, відділ праці та заробітної плати, бухгалтерія, фінансовий відділ.

Комерційна служба включає відділ маркетингу, ОМТО, відділ збуту та відділ зовнішніх зв'язків.

Допоміжні відділи головного механіка, головного енергетика, капітального будівництва.

Адміністративні - ОК, ОТО, Відділ Техніки Безпеки, юристи, АГВ.

Прилогістичний підхід до побудови апарату управління підприємством, комерційна служба має один великий відділ - логістику.

До цього відділу на правах підвідділів входить служба закупівель та доставки, служба розподілу та маркетингу, служба зовнішніх зв'язків.

Служба закупівель висувається перше місце. Це з тим, що основна частка оборотних коштів підприємства йде закупівлю сировини. Немале значення підтримки конкурентоспроможності підприємства грають і терміни доставки сировини, її якість, і навіть ціна.

Склад, розмір та чисельність служби закупівель залежать від багатьох факторів.

Серед них найбільш суттєвими є: галузева приналежність, характер діяльності підприємства, ступінь спеціалізації та кооперування, ширина та глибина асортименту, місце розташування підприємства, ступінь розвитку партнерської торгівлі.

Галузева приналежність - визначає номенклатуру та обсяг споживаних матеріальних ресурсів. Найбільш розвинена служба закупівель на промислових та будівельних підприємствах.

Характер діяльності – масовий, серійний чи індивідуальний, безперервний та сезонний (перервний).

Ступінь спеціалізації та кооперування. Багато підприємств споживають не так сировину, як вузли та агрегати, що випускаються іншими підприємствами.

У міру поглиблення поділу суспільної праці збільшується спеціалізація та кооперування. Це призводить до ускладнення господарських зв'язків та підвищення вимог до служб закупівлі.

Через війну служби закупівель поділяються кілька спеціалізованих служб – сировину, матеріали, кооперована продукція.

Розташування. Очевидно, що на склад служби закупівель, на чисельність її працівників та на потужність її складського господарства впливає місце розташуванняпідприємства. Підприємство, розташоване у великому промисловому центрі або регіоні, поблизу постачальників, з добре розвиненою транспортною системою, може мати менший апарат служби закупівель, ніж периферійні підприємства.

Чисельність працівників служби закупівлі можна визначити за такою формулою:

Чсз = - 0,068 + 24,54 х Ч + 0,07 х М,

Де: Чсз – чисельність працівників служби закупівлі, 0, 068, 24,54 і 0,07 – коефіцієнти рівняння регресії, Ч – чисельність виробничого персоналу, тыс.чел., М – обсяг споживання матеріальних ресурсів, млрд.руб.

Перше взаємодія служби закупівель коїться з іншими підрозділами підприємства відбувається розробки планів забезпечення ТМЦ.

Внутрішній взаємозв'язок полягає у поданні службі закупівель достовірних та своєчасних вихідних даних для розробки плану.

Тут все залежить від того, за якою системою працює виробництво - по виштовхувальній або витягуючій (Канбан).

При виштовхувальній (плановій) системі:

Планово-економічний відділ представляє річні та квартальні плани виробництва, плани НДР, ДКР та НДДКР, плановий кошторис матеріальних витрат на виробництво, діючі прейскуранти.

Виробничо-диспетчерський відділ надає місячні плани виробництва, зміни планових завдань, відомості про незавершене виробництво та залишки ТМЦ у цехах.

Бюро матеріальних нормативів, що входить до складу відділу головного технолога, представляє зведені та специфіковані норми витрати матеріалів, відомості про одиниці виміру, кратність та взаємозамінність, про зміни норм витрати.

Відділи головного механіка, головного енергетика, капітального будівництва, ТБ та Головного конструктора самостійно розраховують потребу в матеріальних ресурсахремонтно-експлуатаційних потреб, експериментального виробництва тощо.

На стадії реалізації плану забезпечення виробництва відділ закупівель встановлює ліміти на відпустку ТМЦ та погоджує їх з усіма службами.

Від бухгалтерії служба закупівель отримує відомості про рух запасів матеріальних цінностей у грошах. Сама ж постійно подає відомості про прибуття матеріальних ресурсів, про їхню відпустку виробництва.

З фінансовим відділом служба закупівель вирішує питання щодо планування фінансового забезпечення проведення закупівель на весь період, ув'язування вартості виробничих запасів з нормативами.

З відділом праці та заробітної плати та ОК узгоджується чисельність працівників, фонд оплати праці, положення про преміювання, порядок підвищення кваліфікації.

З ВТК погоджується графік участі працівників ВТК у прийманні та перевірці одержуваних ТМЦ, показники перевірки.

З юридичним відділом погоджуються основні параметри договорів про наміри, погоджуються проекти договорів постачання.

Дещо інакше відбувається взаємодія під час роботи за принципом Канбан.

Планово-економічний відділ представляє плани рік і більш тривалий період, інформацію про вартісному коридорі на ТМЦ, у якому виробництво залишається фінансово-стійким.

Виробничо-диспетчерський відділ надає інформацію про безпосередню потребу виробництва у ТМЦ під наявні контракти на реалізацію, зміни планів, відомості про незавершене виробництво та залишки ТМЦ у цехах.

Бюро матеріальних нормативів, що входить до складу відділу головного технолога, представляє оперативні норми витрати матеріалів для кожної місії, відомості про одиниці виміру, кратність та взаємозамінність, про зміни норм витрати.

Відділи головного механіка, головного енергетика, капітального будівництва, ТБ та Головного конструктора самостійно розраховують потребу в матеріальних ресурсах для ремонтно-експлуатаційних потреб, експериментального виробництва та самі їх набувають.

Відділ закупівель працює у режимі реального часу, постійно коригує ліміти на відпустку ТМЦ та погоджує їх з усіма службами.

Від бухгалтерії служба закупівель постійно отримує інформацію про рух запасів матеріальних цінностей у грошах. Сама ж постійно подає відомості про прибуття матеріальних ресурсів, про їхню відпустку виробництва.

З фінансовим відділом служба закупівель вирішує питання щодо планування фінансового забезпечення проведення закупівель на рік, на три роки та оперативну потребу. Разом із фінансовим відділом розробляє Логістичний план управління фінансовими ресурсами щодо кожної закупівлі.

З відділом праці та заробітної плати та ОК погоджується чисельність працівників, фонд оплати праці

Управління персоналом у службі закупівель провадиться на основі ієрархічної системи побудови по вертикалі та горизонталі.

Горизонтальне поділ під управлінням персоналом будується з урахуванням АВС аналізу, яким визначається значимість ТМЦ.

Працівники служби працюють за довгостроковим контрактом.

Приклад побудови схеми керування персоналом служби закупівель.

Керівник служби закупівель повинен мати вищу технічну та економічну освіту, магістерський ступіньгалузі логістики.

Головні спеціалісти служби закупівель повинні мати вищу технічну та економічну освіту у галузі логістики.

Фахівці служби закупівель повинні мати вищу економічну освіту у галузі логістики.

Кваліфікаційна характеристика логістики служби закупівель.

Фахівець служби закупівель повинен:

-методи, що застосовуються у закупівельній логістиці;

-основи транспортної логістики;

-логістичні методи використання складів;

-Основні методики створення запасів;

-основи побудови розподільчих мереж та каналів;

-основи організації міжнародних транспортних операцій з урахуванням принципів логістики;

-оперативне планування у сфері закупівель;

-Основні методи закупівель;

-Етапи процедур закупівель;

-Класифікацію споживаних матеріалів;

-Організацію обліку матеріальних ресурсів у відділі закупівель;

-основні терміни та визначення у закупівельній логістиці;

-методи визначення потреби у матеріальних ресурсах;

-способи вибору постачальника;

-процедуру проведення державних закупівель;

-виконувати планування у сфері закупівель;

-Проводити закупівлю матеріальних ресурсів;

-планувати доставку вантажів;

-Вибирати оптимальний розмір замовлення;

-планувати та організовувати міжнародні перевезення;

-Організовувати облік матеріальних ресурсів;