18. Типи організаційних структур
Широко визнано, що є п'ять типів організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура по стратегічним одиницям бізнесу та матрична структура.
Елементарна організаційна структура відбиває дворівневе поділ, що може існувати лише у невеликих організаціях. За такої структури організації виділяється верхній рівень - керівник, і нижній рівень - виконавець.
Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється розподіл праці та спеціалізація. Як тільки окремі функції, наприклад, виробництво, або маркетинг, або фінанси отримують організаційне закріплення, так одночасно в організації складається функціональна організаційна структура, що пов'язує ці підрозділи в єдине ціле і встановлює зв'язки підпорядкування в організації.
Дивізіональна організаційна структура складається у тих організаціях, у яких через певні обставини виділяються щодо відокремлені та наділені великими правами у здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи-відділення. Підставами їх виділення може бути виробництво різних продуктів у спеціалізованих підрозділах, або здійснення діяльності щодо ізольованих територіях, або ж робота з різними спеціалізованими покупцями тощо. Керівництво таких підрозділів має право саме виробляти стратегію для керованого ними відділення та підпорядковується безпосередньо вищому керівництву організації.
Організаційна структура з урахуванням стратегічних одиниць бізнесу застосовується у створенні тоді, коли вона є багато самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжніуправлінські органи, розташовані між відділеннями та вищим керівником. Ці органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (зазвичай це віце-президенти), і цим частинам корпорації надається статус стратегічних одиниць бізнесу.
Матрична організаційна структура відбиває закріплення в організаційному побудові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрямок - управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрямок - управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди та ресурси різних підрозділів організації. При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, які здійснюють управління підрозділами, та менеджерів, які керують виконанням проекту.
19. Адаптивні організаційні структури
Адаптивна організаційна структура—гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в світі, що постійно змінюється.
Виділяються такі типи адаптивних організаційних структур:
•проектна- тимчасова структура, що створюється для вирішення конкретного завдання. Сенс цієї структури полягає в тому, щоб для вирішення завдання зібрати в одну команду всіх фахівців, здійснити проект якісно та в короткий термін, після чого проектна структура розпускається;
•матрична -функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, повністю побудованої за проектним типом, що діє тривалий час, що характерно для організацій, що постійно існують у проектній формі.
По вертикалі будується управління з окремих сфер діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури (рис. 2.3) характерні створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з певних завдань, незалежно від позиції організації, включеності до конкретного підрозділу.
Переваги матричної організаційної структури:
активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів та різкого збільшення контактів із функціональними підрозділами;
гнучке використання кадрового потенціалу організації.
Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.
Централізовані та децентралізовані організації
Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для ухвалення найважливіших рішень, називаються централізованими. ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ — це такі організації, в яких повноваження розподілені за рівнем управління. У сильно децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження у конкретних сферах діяльності.
Насправді, проте, не зустрічається повністю централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації є лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать всі типи структур, що зустрічаються на практиці. Ступінь централізації варіює від організації, де більша частина (якщо не всі) полкомочія, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на найвищому рівніуправління, до організації, де більшість таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Різниця полягає лише відносною мірою делегування правий і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованою або децентралізованою лише в порівнянні з іншими організаціями або в порівнянні з собою, але в інші періоди. Приміром, «Аі Бі Ем» має щодо централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «Аі Бі Ем» підрозділила всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів надано дуже великі права для прийняття рішень, що визначають найважливіші економічні показники відділень
Зрозуміти, наскільки дана організація централізована порівняно з іншими, можна визначивши її характеристики.
1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління Чим більша кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим більший ступінь децентралізації.
2. Важливість рішень, які приймаються на нижчих рівнях. 3 децентралізованої організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних та трудових ресурсів або напрямом діяльності організації у нове русло.
3. Наслідки рішень, які приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники нижньої та середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж однієї функції, то організація, мабуть, децентралізована.
А. Кількість контролю над роботою підлеглих. У сильно децентралізованій організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі цірішення правильні. Оцінка дій керівництва виробляється виходячи з сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості та зростання організації.
У межах однієї й тієї організації одні відділи може бути більш централізовані, ніж інші. Керівники магазинів і привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «МакДоналдс») мають майже необмежену владу приймати рішення щодо свого персоналу та деякі повноваження у виборі продуктів, що закуповуються. У цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів та магазинів приймаються у середніх ланках управління, тоді як рішення, що визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються лише вищим керівництвом. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий рівень централізації, але власне медичний персонал і, насамперед, лікарі майже повністю автономні і незалежні у діях.
Говорячи про той чи інший ступінь централізації чи децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких галузях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг та питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць . Навіть у великій мірі децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення спільних цілей та завдань організації, стратегічне плакування, формулювання політики фірми у різних галузях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми. Зрозуміло, що було б безглуздо дозволити керівництву якогось одного відділу диктувати, як має працювати організація загалом. За аналогічнимпричин керівництво вищої ланки має залишати за собою контроль за витратами та стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма «Дженерал Дайнемікс» зазнала величезних збитків через те, що при проведенні серйозної децентралізації структури управління у веденні вищого керівництва не було залишено повноважень щодо вирішення цих питань. Одна з причин того, що «Бенк оф Америка» втратив у 1986 р. майже 1 млрд. дол., полягала у надмірній децентралізації рішень з питань надання позик. Згідно з результатами одного з досліджень, «нині «Бенк оф Америка» різко скорочує кількість своїх відділень, які можуть надавати кредити та покладає на високопосадовців центрального відділення банку обов'язок регулярно перевіряти їхню роботу».
Хоча в організаціях з сильно децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегуватися керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах всі по-різному приймаються лише службовцями, які займають досить високі посади на рівні не нижче за керівництво відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.