2 приклади чек-плану співбесіди, щоб знайти правильних людей

Статті на тему

Чи варто брати кандидата на роботу, якщо у відповіді на одне з п'яти перевірочних питань стоятиме «ні».
Чому фінальна співбесіда з кандидатом на позицію топ-менеджера краще проводити у ресторані.
Що можна дізнатися про кандидата, поставивши запитання «Чи хороша Ви людина?».

Мозок людини схильний знаходити позитивні сторони у гіпотезах, які ми отримуємо. Негативні моменти вирушають на другий план. Іншими словами мозок підганяє наш вибір під варіант, який нам більше подобається. Щоб приймати виважене рішення без емоцій, корисно використовувати в роботі чек-план співбесіди. Ви просто відзначаєте навпроти питань – «так» чи «ні». І шансів зробити помилку стає менше. Двоє директорів розповідають, як вони використовують чек-листи при підборі персоналу та які питання до них включили.

Наймати довго, звільняти швидко

Павло Анненков, засновник компаній «Аптренд», «Тринова» та «Флориста», Москва

Два роки тому я помилився в людині, яку взяв на роботу. Здавалося, знайшов професіонала. Він представив чудові рекомендації. Я не замислювався, який у нього характер, що рухає вчинками, чи збігатимуться його морально-етичні норми з цінностями компанії. Незабаром нам довелося розлучитися. Це була жорстка і вольова людина. А в нашій компанії, щоб керувати, потрібен емоційний інтелект. Потрібно вміти домовлятися, а не продавлювати рішення.

Тоді й з'явився план співбесіди. Тепер, перш ніж узяти людину, ставлю собі п'ять запитань. Якщо хоча б одна відповідь негативна, то, незважаючи на досвід, рекомендації та ідеальну співбесіду, кандидата не візьму. Чому? Тому що легко потрапляєш під чарівність людини – сьогодні люди вміютьсебе продавати.

Ось п'ять базових питань у моєму плані співбесіди.

Питання 1: «Він чесний?» Для мене це головне питання. Обов'язково перевіряю рекомендації кандидата. Акцентую увагу на дрібницях. Адже якщо людина нечесна в дрібницях і несуттєвих на перший погляд деталях, то велика ймовірність, що в складних ситуаціях ця якість виявиться в іншому масштабі.

Питання 2: «Він розумний?» Освіта та досвід роботи – не головне. Я рідко надаю значення рівню освіти претендента. Співробітник, який принесе успіх компанії, повинен мати розвинене мислення, відкритість до нового. У прагненні розвитку, зростання і проявляється розум. Так я прошу назвати останні п'ять книг, які прочитав кандидат. Через те, що людина читає, легко скласти її портрет. Наступне питання: «Які курси, семінари та конференції Ви відвідали за останній рік?» Сьогодні головне – самоосвіта. Якщо людина не вчиться, то це багато про що говорить.

Питання 3: «Чи розумію я до кінця цієї людини?» Я не люблю працювати з людьми-загадками. Якщо відчуваю недомовленість, неоднозначність у мотивації людини, то не беру його на роботу. Я маю чітко розуміти, чого співробітники хочуть досягти в житті та в роботі. Їх поведінка має бути передбачуваною. Особливо це стосується кандидатів на керівні позиції. Нехай у людини будуть негативні сторони, але я розумітиму, в чому вони виявляються. Співробітник має бути для мене як відкрита книга. Щоб оцінити це, фінальні співбесіди проводжу у неформальній обстановці.

Питання 5: «Хочу я проводити час із цією людиною?» До співбесіди зі мною кандидат проходить через HR-менеджера. Той перевіряє резюме, досвід роботи тощо. Але відповісти на запитання зможе лише керівник, який шукаєспівробітника у команду. На роботі ми проводимо багато часу, і я бажаю спілкуватися з людиною, яка мені приємна. Звичайно, один план співбесіди відповісти на це питання не допоможе.

У мене принцип: наймати повільно, швидко звільняти. Тому на підбір персоналу витрачаю 30% робочого часу. Вважаю, що головне завдання керівника – створити правильну команду. На підбір одного топа можу витратити від трьох до шести місяців. За останні два роки з моїх компаній пішов лише один керівник через скорочення персоналу.

З кожним кандидатом у мене щонайменше три співбесіди. Під час першого формую загальне враження, оцінюю професіоналізм людини. Якщо кандидат підходить, прошу зробити завдання до наступної зустрічі. На другій співбесіді ставлю складніші питання. На цей час перевіряємо рекомендації. Мета плану третьої співбесіди – оцінити, чи правильно ми розуміємо одне одного. Важливо, щоб претендент усвідомив коло майбутніх обов'язків та специфіку роботи. Найгірше, коли окрилена людина приходить у компанію, а потім виявляється, що вона чекала на іншого. У результаті взаємне розчарування, даремно витрачений час та звільнення.

Приклад. Я шукав операційного директора в одну зі своїх компаній. Ми спілкувалися з головним кандидатом близько півтора місяця. За цей час відбулося п'ять зустрічей:

три формальні – по дві-три години в офісі;
дві неформальні у ресторані – спочатку зі мною, а фінальна вечеря втрьох із генеральним директором компанії.

Перед останньою зустріччю залишилося отримати відповіді на два питання: чи підходить ця людина під культуру компанії? Чи хочемо ми проводимо з ним вільний час? В результаті, ми взяли кандидата на роботу.

Тести, які допоможуть на співбесіді визначитиконфліктність кандидата

Редакція журналу «Генеральний директор» розповіла, як на співбесіді визначити, чи не скандаліст потенційний співробітник за допомогою тесту на виявлення ступеня конфліктності.

Мета співбесіди – зрозуміти, чи «хімія» між нами

Михаїл Воронін, старший партнер компанії Winning The Hearts Group, голова ради директорів компанії «Підїжки», Москва

Ось питання із мого чек-плану співбесіди, за допомогою якого відбираю співробітників.

Питання 1: «Чи є між нами хімія?» Мета – зрозуміти, чи ми з претендентом на одній хвилі. Так, це може виявлятися у тому, чи сміється людина з моїх жартів. Чи відчуває мене: коли варто помовчати, а коли продовжити чи розпочати розмову.

Після цього можу поставити й провокаційне питання: «Як Ви ставитеся до відкатів?» Саме «ставтесь», а не «чи отримували Ви». Яких міркувань на цю тему не почув! Відразу розумієш, у якому напрямку людина думає, дізнаєшся про її морально-етичні погляди на життя і роботу.

Питання 3: «Чи дійсно людина бажає займатися цією роботою, чи не зійде вона з півдорозі?» Буває, на співбесіді люди в припливі ентузіазму кажуть: «О, ми організовуватимемо заходи, як це круто!» Однак претенденти забувають, що це важка праця, яка зі святами та веселощами не має нічого спільного. Щоб перевірити претендента, питаю: «Яким Ви бачите себе через три, п'ять чи десять років?»; "Яка у Вас мрія, чим пишаєтеся?". Ще часто запитую: «Вас зраджували в житті і в роботі?» Цікаво, що 99% людей відповідають ствердно. Після цього питаю: «А Ви зраджували?» Усі, як правило, це заперечують. Насправді мене цікавлять не односкладові «так» чи «ні», а як людинареагує на такі питання, як розмірковує. Ще одне моє улюблене запитання: «Ви хороша людина?» Що на це відповісти? Звісно так!". Тоді уточнюю: «А що Ви вкладаєте у це поняття?» Відповідь розкриває цінності людини. Проводити ефективно співбесіди та обирати найкращих кандидатів ви зможете, пройшовшикурс "Управління компанією в сучасних умовах" у Школі генерального директора.

Питання 4: «Чи відповідають його фінансові запити рівню компетенції?» З цього питання я маю класифікацію кандидатів.

Перший тип - "неквал" або "хлопці-космонавти". Якщо до мене приходить студент чи людина з мінімальним досвідом роботи та претендує на керівну посаду або вимагає зарплату в 100 тис. руб., Я відразу з ним прощаюся.

Другий тип – менеджер. Чекаю від менеджера одного: чіткої старанності. Так, у роботі потрібна і ініціатива, і комунікабельність, і стрижень. Але головна якість хорошого менеджера – старанність.

Третій тип – керівник. Він перебирає цілий блок роботи. Якщо з виконавцем їжджу на зустрічі, то керівник – самостійна людина, яка відповідає за свою дільницю. І його фінансові очікування вищі, ніж у менеджера.

Четвертий тип – партнер. Рідкісні створіння, знайти яких – удача! Такі люди здатні закрити цілий напрямок. Ви працюєте з ними на рівних, поділяючи функціонал. За партнерства питання грошей вирішуємо індивідуально.

Висновки. На першій співбесіді важливо показати претенденту «правила гри» в компанії. Якщо людина каже, що хоче отримувати більше, ніж я пропоную, відповідаю: Стільки Ви тут не заробите. Важливо ще «на березі» промовляти з людьми, як влаштовано їхню майбутню роботу. Чим чіткіше Ви сформулюєте очікування, тим вищі шанси, що людина затримається.

Додругий співбесіди прошу виконати завдання. Мені важливо, чи людина зробить її вчасно, як структурує інформацію, яке у неї бачення питання. Важливо дати кандидату завдання, яке вимагатиме часу та сил. Так перевіряю, чи має людина мотивацію, щоб працювати зі мною. Мені часто кажуть: "Давайте спочатку домовимося, що Ви мене взяли, а потім я зроблю це завдання". Я відразу ж кажу: «До побачення!»

Починаючи новий бізнес два роки тому я намагався йти на компроміси. Не звертав уваги на відсутність «хімії», орієнтуючись на резюме та досвід. Брав людину, навіть якщо вона не вирішила тестового завдання, оскільки кандидат начебто підходив під інші пункти, та й вакансія була термінова. Сьогодні повернувся до своїх правил із чек-плану співбесіди. Переконався, що вони працюють, і тільки з їхньою допомогою можна зібрати команду.