4. Делегування повноважень у діяльності менеджера
Якщо у вас розумні, добре підготовлені співробітники, а ви не залучаєте їх до загального прийняття рішень, ви даремно витрачаєте свій власний час.
Теоретично управління загальновизнаним є «золоте правило», сутність якого така: найважливішою здатністю менеджера є отримання результатів через своїх працівників. Тією мірою, якою він уміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим оптимальнішою виявляється і організація виконання в цілому. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри та вимогливості – базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання та здібності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги та строки.
Таким чином, чіткий та обґрунтований розподіл обов'язків, прав та відповідальності – найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.
У теорії та практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів та як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів досягти легше, і якщо перший, це свідчить у тому, що ухваленню управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.
Делегування – це передача підлеглому виконання завдань чи діяльності з сфери дій керівника.
Негативні риси цього стилю управління такі:
менеджер немає можливість зосередитися на вирішенні перспективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений вирішенням поточних, як правило, другорядних проблем;
ігноруються, а іноді не помічаються здібності та можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання та творча активність;
створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього процесу найбільш здатної та активної частини адміністративного персоналу, який негативно відбивається на якості прийнятих рішень та самому процесі управління в цілому;
знижується відповідальність менеджерів підрозділів, безпосередніх виконавців;
знижується оперативність управління, оскільки всі чи більшість прийнятих рішень мають бути у тій чи іншій формі санкціоновані менеджером (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);
збільшується фізичне та нервово емоційне навантаження на менеджерів, робочий день їх триває 10-12 год., багато хто працює без вихідних днів, що негативно відбивається на їхньому стані здоров'я;
переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примусі працівників.
Такий організації управління протидіє більш демократичний стиль вирішення проблеми, основою якого покладено використання менеджером інтелектуальних і організаційних можливостей своєї «команди» – заступників, помічників, менеджерів підрозділів, інших безпосередньо підпорядкованих йому осіб.
За словами Кардакова О., президента корпорації «ШКОМ», для нього найскладнішим при переході до холдингової структури було відмовитися від бажання контролювати всіх і вся. Але оскільки основні керівніПосади в компаніях займають люди, які виросли в корпорації та поділяють її спільні цінності, то процес делегування повноважень виявився нескладним. Президент «ШКОМ» не належить до прихильників розробки інструкцій, які регламентують роботу менеджерів, бо впевнений, що саме суб'єктивізм та ініціатива керівників компаній та підрозділів є двигуном розвитку корпорації. Ефективність роботи окремих напрямів оцінюється за їх поточної прибутковості та віддачі інвестицій.
Делегування необхідне, оскільки менеджеру не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадкові вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.
Щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо зрозуміти, чому одні менеджери йдуть на оволодіння цим методом, а інші – ні (таблиця. 2).