7.2 Основи бюджетування

Під бюджетуванням в управлінський облік розуміють процес планування. Згідно з визначенням Інституту дипломованих бухгалтерів з управлінського обліку США, бюджет – це кількісний план у грошах, що зазвичай показує величину запланованих доходів, та (або) витрат на певний період часу.

Короткострокове планування (терміном до одного року) передбачає розробку бюджетів у цілому по підприємству, а також у розрізі його структурних підрозділів із розбивкою за кварталами, місяцями, днями. У межах управлінського обліку встановлюється процедура формування бюджетів, координується розробка короткострокових планів усіма підрозділами підприємства.

За допомогою інформації, що формується в управлінському обліку, а також розробки бюджетів для різних рівнів управління, проводиться чітка координація дій менеджерів із систематизації завдань, що стоять перед підприємством.

Основою концепції бюджетування є необхідність комплексного вирішення проблем управління організації.

Існує два основних напрямки в організації систем бюджетування:

- на основі завдань у галузі обліку та контролю (бухгалтерських завдань)

-з урахуванням традиційних завдань планування (планово-економічних завдань). Це зумовлює основи організації бюджетного планування. Зокрема вимоги щодо розробки плану та порядку впровадження плану рахунків, процедур та структури планування.

У світовій практиці розроблені та широко використовуються різні бюджетні облікові системи. Інтегрування бюджету до системи управління дозволяють пов'язати фінансові плани (планово-фінансові служби) з урахуванням господарських операцій (бухгалтерськими службами). В Україні відпрацьовано схеми формування бюджету, що включають основні елементитрадиційного планування, що забезпечує їх швидке використання. Оптимальних варіантів бюджетного планування немає. Ефективність бюджетування багато в чому визначається специфікою організації, кваліфікацією управлінських кадрів, наявністю інформаційних систем, що визначають оперативність планових та управлінських рішень, реальною потребою у тих чи інших бюджетах.

Індивідуальні особливості облікових бюджетних систем є розвитком типових бюджетних модулів, типових схем формування бюджету. Остаточний бюджет зазвичай складається у форматі, схожому з балансом підприємства та звітом про прибутки та збитки (бухгалтерської звітності), але більш детальний, планує та відображає функціонування організації в оперативному режимі. Тим самим він формалізує напрями розвитку підприємства і дозволяє контролювати діяльність, спрямовану на досягнення поставлених цілей.

Бюджетне плануваннякрім функцій планування та контролю, що саме по собі важливе завдання, створює додаткові конкурентні переваги, забезпечуючи системний ефект для організації. Можна відзначити деякі з них:

- у процесі підготовки бюджету з'являється затребуваність нижніх рівнів управління рішеннях, що стосуються розвитку організації, що є позитивним мотиваційним чинником вдосконалення їх работы. Менеджери аналізують взаємовідносини підрозділів та його внесок у виконання основних завдань організації;

- у підготовці бюджету задіяні різні рівні управління, що є поліпшенню вертикальних і горизонтальних зв'язків усередині організації, покращується система комунікації. Координуються різні сегменти бізнесу для того, щоб кожна функціональна одиниця вносила свій внесок у загальне завдання;

- Бюджетний процесдопомагає розподілити обов'язки та відповідальність між окремими менеджерами. Це означає, що підлеглим менеджерам безумовно ставиться в обов'язок виконання конкретних завдань бізнесу. Тільки тому випадку, коли діяльність відхиляється від плану, складається рапорт більш високий управлінський рівень;

- у процесі бюджетного планування виявляються основні чинники, що визначають розвиток організації. Їх вплив на конкретні бюджети оцінюються та аналізуються, що дозволяє приймати рішення та спрямовувати зусилля щодо обмеженого спектру ключових напрямків.

У загальному вигляді бюджет (функціональний) – план на майбутнє, виражений у грошових одиницях та одиницях обсягу продукції, який має бути складений та узгоджений до того періоду, до якого належить, і включає прогноз виручки, витрат і грошових потоків підприємства, а також показує величину капіталу, необхідного реалізації цього плану.

Вибір методичних підходів до складання бюджетів визначається специфікою організації та ефективністю для управління конкретними об'єктами бюджетування різних методів (складніші просунуті методи вимагають додаткових витрат, знижують оперативність процесу планування і в результаті можуть негативно позначатися на поточній діяльності підприємства, що і сталося з традиційною системою планування) .

За принципами складання бюджету розрізняють три основні типи - еволюційний, нормативний та ковзний.

Еволюційнийбюджет передбачає складання плану «від досягнутого». Це менш витратний спосіб планування. Плановий бюджет складається на даних фактичного бюджету попереднього року з коригуванням очікуваної зміни основних параметрів. Простота складання бюджету тягне за собоюнакопичення недоліків та неефективних рішень попередніх періодів. Бажання зберегти у плані колишніх лімітів призводить до штучного завищення потреби у ресурсах. До негативних наслідків призводять як недоліки методу, а й неможливість з його допомогою активно реагувати зміну у зовнішньому середовищі.

Нормативнийметод передбачає побудову бюджету з нульового базису. Основою для побудови бюджету є залежність між завданнями, вхідними ресурсами, вихідною продукцією та виробничою діяльністю. Для великих організацій дані розрахунки виключно трудомісткі і, як правило, не призводять до будь-якої нової змістовної інформації. Окремі елементи зміни довкілля (ціни окремі види палива, рівень неплатежів країни) відбуваються останніми роками постійно і носять системного характеру.

Ковзаючі бюджети найбільше відповідають специфіці українських умов. Вони забезпечують безперервне планування, контроль за змінами у прибутковій та видатковій частині бюджету. Як правило, складається бюджет на 12 місяців із щомісячним (квартальним) подальшим його переглядом. Тим самим було річний бюджет коригується зміну умов його реалізації, зберігаючи цільові установки розвитку та контролюючи процес виконання основних завдань. Безсумнівна перевага ковзних бюджетів у тому, що розробка планів носить не авральний (сезонний) характер, а є безперервним процесом, створює основу активної участі всіх менеджерів у планової роботі, сприяючи її постійному вдосконаленню.

Стандартний бюджетний цикл включає 4 основні етапи: Підготовка, Узгодження, Затвердження, Реалізація.

1. Підготовка.На першому етапі керівники, відповідальні законкретну частину бюджету, продумують свої завдання наступного року (місяць) і визначають, які ресурси знадобляться їх виконання. На даному етапі необхідно чітко уявляти, в якому напрямку має розвиватися організація, а отже рішення мають виходити зі стратегічної програми її розвитку.

2. Узгодження.Після проведення робіт першого етапу, керівники, відповідальні за окремі частини бюджету, узгоджують свої рішення. На основі перевірки рішень на відповідність загальним цілям та завданням організації відбувається зіставлення бюджетів. Зазвичай процес узгодження окремих бюджетів має ітераційний характер.

3. Твердження.На основі переговорів забезпечується збалансованість цілей (їх досяжність) та ресурсів. За підсумками взаємоприйнятного для вищого керівництва та керівників, відповідальних окремі частини бюджету, рішення виробляється остаточне розподіл наявних ресурсів.

4. Реалізація.При реалізації бюджету існує ймовірність того, що насправді події розвиватимуться не так, як було заплановано. Крім того, виникає необхідність регулярного внесення змін відповідно до нових даних. Слід наголосити, що процес бюджетування носить гнучкий характер, що дозволяє реагувати на подібні зміни. До бюджетів, ще більшою мірою, ніж до традиційної системи планування, належить теза, що план не догма, а керівництво до дії. Тому необхідна система постійної поточної звітності (з чим бухгалтерські служби, зазвичай, не справляються), що забезпечує менеджерів інформацією, яка потрібна контролю просування до наміченої мети, управління ресурсами та прийняття рішень.

Майстер - бюджет (основний чи зведений бюджет)цесукупність взаємозалежних бюджетів підприємства, призначених для планування та управління діяльністю підприємства.

До складу майстер бюджету входить 3 основних бюджети (розрахунковий баланс, бюджет доходів і видатків та бюджет руху коштів) та функціональні бюджети (операційні, допоміжні, спеціальні), що забезпечують взаємозв'язки фінансів та натуральних показників виробництва.

Відповідно до теорії фінансового управління для забезпечення ефективного планування та управління до складу майстер-бюджету можуть входити такі бюджети:

- бюджети запасів готової продукції;

- бюджет прямих матеріальних витрат;

- бюджет прямих витрат праці;

- бюджет прямих операційних (виробничих) витрат;

- бюджет накладних (загальновиробничих) витрат.

- бюджет управлінських витрат;

- бюджет комерційних витрат.

- бюджет доходів та витрат (БДіР);

- бюджет руху коштів (БДДС);

- Розрахунковий баланс (РБ).

Бюджет продажівпоказує обсяг продажів за видами продуктів у натуральних та вартісних показниках протягом бюджетного періоду (табл. 10).

---