9.3. Матриця еволюції ЗЗХ
Матриця еволюції СЗХ (матриця Хофера) описана у курсі "Основи менеджменту". Перевагою такої матриці є розподіл СЗХ фірми на різних стадіях життєвого циклу. Наприклад, СЗГ типу "знак питання" з високим потенціалом і "переможці, що розвиваються" повинні підтримуватися, щоб вони перетворилися на "чудових переможців" і "виробників прибутку" в майбутньому. Потенційно "програючі" СЗГ повинні "роздягатися" якомога швидше. Бізнес у СЗХ, що у стадіях зрілості і спаду, має керуватися в такий спосіб, щоб використовувати їх конкурентну силу. Будь-який надлишок коштів у цих СЗХ повинен використовуватися для підтримки "переможців, що розвиваються" і СЗХ, що проходять стадію уповільнення зростання.
Як і матриця Мак-Кінсей, ця матриця дозволяє менеджерам оцінити рівень збалансованості портфеля СЗХ. Збалансований портфель повинен містити "переможців, що сформувалися" і "виробників прибутку", трохи "розвиваються переможців" і високопотенційних "знаків питання". Матриця дозволяє оцінити динаміку портфеля СЗГ. З іншого боку, вона лише доповнює матрицю Мак-Кінсей, оскільки не відбиває багатьох істотних чинників.
9.4. Висновки та можливі "пастки" матричного аналізу портфеля ЗЗХ
Безперечні переваги такої техніки:
можливість для менеджерів аналізувати наслідки диверсифікації;
відображення необхідних грошових потоків між окремими СЗГ, можливість для вищого керівництва фірми правильно розподіляти ресурси;
концепція балансу портфеля СЗХ дозволяє ідентифікувати нинішню структуру СЗХ та оптимізувати довгострокову прибутковість (збалансований портфель – сила компанії, а незбалансований – її слабкість).
Однак матрична техніка аналізу СЗГ можепривести і до певних "пасток":
- велика кількість СЗГ може створити проблеми інформаційного навантаження для керівництва фірми (на практиці це відбувається, якщо число СЗХ наближається до 40-50), а отже, і слабкі загальні рішення;
можуть виникати конфлікти фінансових пріоритетів СЗГ та всієї компанії;
спрощене застосування матричної техніки може створити проблеми для компаній, які використовують вертикальну інтеграцію або пов'язану диверсифікацію (слід врахувати додатково важливі стратегічні співвідношення між СЗГ).
9.5. Стратегія входу на ринок
Можна розглядати такі основні стратегії входу до нової сфери бізнесу:
нове внутрішнє підприємство;
Придбати можна розвинену компанію із обладнанням, персоналом. Нове внутрішнє підприємство починається з повної відсутності чогось (будівель, обладнання, персоналу, каналів поширення), інакше кажучи, "з чистого листа". Вибір тієї чи іншої стратегії залежить від низки факторів:
бар'єрів входу, що залежать від ступеня продуктової диференціації, вартісних переваг та можливостей економії на масштабі виробництва; чим вони суттєвіші, тим вигіднішим стає придбання;
ступеня зв'язку нового бізнесу з існуючими в компанії (що вона більша, тим нижчі бар'єри входу);
швидкості окупності капіталовкладень (тут придбання може виявитися вигіднішим);
ризику, властивого конкретної моделі входу;
факторів, пов'язаних із життєвим циклом галузі.
В цілому, нове внутрішнє підприємство може бути більш прийнятним за таких умов:
галузь перебуває у стадії зародження чи зростання;
вхідні бар'єри низькі;
нова СЗГ тісно пов'язана з існуючим бізнесомкомпанії;
компанія згодна отримати додаткові турботи щодо повернення інвестицій та ризику.
Придбання буде більш прийнятним:
при галузі, що перебуває у стадії зрілості;
високі бар'єри входу;
незв'язаності нового бізнесу з існуючими СЗГ (компанія дотримується стратегії незв'язаної диверсифікації);
компанія не бажає додаткових турбот щодо повернення інвестицій та ризику нового підприємництва.
У термінології аналізу портфеля нове внутрішнє підприємство привабливе для компанії, якій потрібно більше "знаків питання" в портфелі або є нагальна необхідність зміцнення "переможців, що розвиваються" в стадії зародження або зростання. Придбання доцільно за потреби компанії у " розвинених переможцях " чи " виробниках прибутку " (табл. 9.2).
Ознаки дисбалансу портфеля СЗХ та кращі стратегії входу
Нестача "виробників прибутку"
Придбання компанії у зрілих галузях
Нестача "знаків питання" або "переможців, що розвиваються"
Внутрішнє підприємництво в областях, що зароджуються або зростають
Слід мати на увазі, що за недостатнього опрацювання стратегії придбання компанії може виявитися, що замість придбання "переможців" або "виробників прибутку" в портфелі додалися "собаки". Це може статися з таких причин:
компанія часто зазнає труднощів при спробах інтегрувати різні корпораційні культури;
компанії переоцінюють потенційний ефект синергізму;
придбання пов'язані з великими витратами;
компанії часто неадекватно становлять цілі придбання.
Як зазначалося вище, у термінах техніки управління портфелем нові внутрішні підприємствавиступають як "знаки питання". Ймовірність помилок може бути зменшена з урахуванням можливості наступних типових прорахунків:
вхід малий за масштабом;
погана комерціалізація нового підприємництва;
погане управління з боку управління корпорації процесом підприємництва.
На рис. 18 показано співвідношення між обсягом входу, прибутковістю та грошовими потоками при малому та великому обсягах бізнесу. Малі обсяги бізнесу ведуть до менших втрат, але у довгостроковій перспективі великі обсяги генерують більшу швидкість повернення.
У деяких ситуаціях компанії воліють внутрішнє нове підприємництво стратегії придбання, проте побоюються необхідності нових інвестицій і ризику (наприклад, у разі "переможця, що розвивається" в стадіях зародження і зростання). Це веде до використання ними спільного підприємництва, що сприяє страхуванню від ризику та інвестицій у нові проекти.
Однак слід зазначити такі недоліки такого способу входу:
крім страхування інвестицій та ризику, потрібна гарантія достатньої прибутковості нової справи;
компанії, які вступають у таку співпрацю, мають ризик втратити пріоритет у "ноу-хау";
партнери повинні контролювати один одного, особливо за різних філософій бізнесу, горизонтів планування, інвестиційних пріоритетів тощо, інакше можливі конфлікти.
Мал. 18. Вплив обсягу бізнесу на прибутковість та грошові потоки