А чи потрібен вам косткілінг – як різати витрати правильно
Якщо у компанії починаються фінансові проблеми, це ще не показник того, що потрібно відразу ж розпочати косткілінг – урізання витрат. У яких випадках це потрібно, а коли – невиправдано. Приклади наводить Наталія Гуринович, засновник проекту у сфері корпоративних фінансів CFOs Territory.
- У мене рука не піднімається присвятити статтю банальному скороченню витрат, або так званому косткіллінгу.
Мій досвід каже, що необхідність у цьому виникає не через всі улюблені «кризи», а виключно через розгильдяйство співробітників та їх керівників, повне ігнорування системи управління ризиками, відсутність систематичного поліпшення бізнес-процесів, комунікацій у компанії, ліні топ-менеджменту .
Фото із сайту internetsultangazi.com
Список далеко не повний. Дуже хочеться це змінити – сподіваюсь, у мене вийде!
Поділюсь думками: як визначити рівень фінансового стану компанії та яким чином проводити скорочення витрат. У статті використано ідеї білоукраїнських та українських фінансових директорів, якими вони ділилися на зустрічах нашого Клубу «CFOs Territory» та на конференції «Контролінг: найкращі практики оптимізації витрат та управління ефективністю».
Крок 1. Вимірюємо глибину ями
Багато компаній вже переконалися, що скорочення витрат на «чай-каву-воду-туалетний папір-олівці», урізання зарплати і потім звільнення – не вихід. Такі дії свідчать виключно про відсутність системного підходу.
Перед тим, як скорочувати витрати, важливо зрозуміти рівень фінансового стану компанії.
1 рівень - низька ефективність. Компанія все ще прибуткова, але не може конкурувати з ключовими гравцями.Показники ефективності (рентабельність) нижчі від середнього по галузі. Рівень постійних витрат досить високий. При незначних зниженнях продажів високий ризик спрацювати на збиток.
2 рівень – явні збитки. Спостерігаються протягом 2-3 місяців, не пов'язані з сезонним характером: виникли і натомість зниження попиту. Рівень незмінних витрат залишається майже постійним.
3 рівень – дефолт. У звіті про прибутки та збитки фіксується збиток, або поки що прибуток, але тільки «на папері». Виникли серйозні проблеми з ліквідністю та грошовим потоком. Компанія не може розраховуватися за короткостроковими зобов'язаннями без реструктуризації/пролонгації боргів або залучення нового фінансування.
4 рівень – банкрутство.
Косткілінг – це вже стадія хірургічного втручання, коли часто стоїть питання життя та смерті. Зазвичай це відбувається на 2 рівні. Рішення про скорочення потрібно швидке та точне, і чимось варто жертвувати. Після операції організм також потребує часу відновлення.
Висновок. Різке скорочення витрат – це крайній і вимушений захід. Її треба використовувати лише за необхідності. А якщо після такої операції "пацієнт" не зробить висновків (наприклад, не виправить бізнес-процес обслуговування клієнтів), то проблеми повернуться.
Фото із сайту hospek.ru
Крок 2. Оцінюємо фінансові показники
Якщо ви не перший рік працюєте у компанії, то добре знаєте, що відбувається з вашими фінансовими показниками. Крім того, щомісяця ви презентуєте цю інформацію керівництву, пропонуєте рішення, вказуєте на проблеми та погіршення ситуації. Однак, є ймовірність, що:
1. У хороші роки багато компаній дозволяли собі «трохи» більше розкоші. Прекрасногасло, що характеризує ситуацію того часу: «Не потрібно економити, потрібно більше заробляти!» або «Все тоне в маржі».
2. Ситуація почала виходити з-під контролю дуже швидко на тлі загальної кризи. І ви до неї не були готові.
3. Можливо, ви нещодавно обійняли посаду та ще не встигли детально вникнути у всі причини погіршення показників.
4. «Око замилюється», тобто. втрачається свіжість сприйняття.
Фото із сайту goez1.com
Але в будь-якому випадку слід діяти навіть за наявності проблем 1-2 рівня. Їх можна легко помітити неозброєним поглядом вже у звітах верхнього рівня: у звіті про прибутки та збитки, балансі, звіті про рух коштів, аналітиці витрат.
Важливо. Якщо вам «пощастило» опинитися в компанії, де немає налагодженого управлінського обліку, і керівництво перебуває у невіданні щодо свого справжнього становища – потрібен додатковий час, щоб зробити вручну більш-менш виразну фінансову звітність. Насамперед у разі слід відштовхуватися від аналізу руху коштів. «Кеш» ніколи не бреше.
Крок 3. Розробляємо план дій щодо скорочення витрат
Він повинен включати:
- Дії у короткостроковій перспективі (1-3 місяці)
- Дії у середньостроковій перспективі (до 12 місяців)
- Дії у довгостроковій перспективі (від 12 місяців)
Потім важливо зробити кілька дій:
1. Розмова із керівником. Перед тим, як узгоджувати проект скорочення видатків, ви повинні зібрати всі аргументи на його користь. А проблеми виявити та ідентифікувати. Бачення «куди рухатися далі» має бути сформовано.
Фото із сайту office-solutions.by
1. Озвучуємо проблему,прогнозуємо - що буде, якщо її негайно не почати вирішувати (схоже на залякування, але це необхідно).
2. Пропонуємо загальний план, який ляже в основу конкретних дій. Прогнозуємо, що буде, якщо всі дії реалізувати (картина світу вже інша, і набагато більше сподобається вашому босу).
2. Формування команди. Вам потрібні однодумці. Чим серйозніша ситуація в компанії, тим менше потрібно слів та виправдань непопулярних дій. Люди всі бачать і розуміють, вони будуть згодні миритися з утиском власних інтересів, за умови, що в компанії це стосується всіх, включаючи найвище керівництво. Тобто, якщо урізаються або «заморожуються» зарплати, то керівники починають із себе. Можна зіткнутися з проблемою – фінансовий директор, як провидець, вже зафіксував серйозні загрози та ризики у майбутньому за слабкими сигналами фінансових показників. Але більшість співробітників цього ще не розуміють.
Фото із сайту news.onu.edu.ua
3. Проведення фінансового експрес-аналізу:
Рекомендую проводити його у послідовності:
Використання принципу Парето – вибираємо 20% статей, які у грошах становлять 80% витрат. Аналізуємо їх у абсолютних цифрах, а й у відносних (до маржі, обороту, до одиниці обмеженого ресурсу – у роздріб, наприклад, це квадратний метр орендованої торгової площі).
Аналіз інвестиційних та організаційних проектів. Інвестиції у розвиток та розширення часто є джерелом погіршення ситуації в компанії. Плюс накладається психологічна причина: стільки сил, часу та грошей вклали у проект, не можна ніяк кинути чи зупинити. Будемо тягнути далі.
Складання чек-листа фінансового аналізу – набірключових фінансових показників як фактичних, так і планових, на які необхідно вийти.
Показники повинні бути збалансовані, і при їх аналізі «вглиб» має розкриватися наступний пласт проблем та причин, що спричинили погіршення фінансової ситуації.
Іноді витрати на проекти потрапляють у поточні витрати і погіршують чистий прибуток.
Пошукайте можливість порівняти свої витрати з іншими гравцями галузі (бенчмаркінг).
Усі показники є математичними прикладами. Тобто. вони розраховуються в результаті простих дій: додавання, віднімання, множення та розподіл. Я використовую найпростіші класичні показники, суть яких дуже добре викладена в будь-якому підручнику з фінансового аналізу: чистий оборотний капітал, співвідношення власного та позикового капіталу, прибуток/маржа/витрати до обороту, рентабельність (інвестицій ROI, активів ROA, власного капіталу ROE, продажів ROS), платоспроможність, ліквідність, динаміка чистого грошового потоку, EBITDA і т.д.
4. Експрес-аналіз внутрішніх та зовнішніх причин «провалів».
До моменту, поки ви ухвалите рішення щось чи когось скорочувати, приділіть, будь ласка, увагу причин аналізу: чому ваша компанія «опустилася на п'яту точку».
Топ-менеджери дуже люблять посилатися на зовнішні причини, але внутрішні намагаються не визнавати і наполегливо ігнорувати, хоча на 90% проблеми саме у них. Популярні зовнішні причини: західні санкції, економічна криза в країні/галузі, девальвація, обмеження на експорт/імпорт, податкове законодавство, форс-мажор.
НЕпопулярні внутрішні причини: відсутність системи управління ризиками, інвестиційні прорахунки, стратегічні прорахунки, управлінсько-організаційний хаос, тактичні помилки топ-менеджменту, санкції та позови у разіпорушення законодавства чи договірних умов.
Хірургічний косткілінг
Фото із сайту sovetneg.ru
Перше, з чого слід розпочати – з'ясувати та зрозуміти, що вже не можна виправити. І терміново скоротити ці витрати, відокремити «живе від мертвого» у перші 1-3 місяці реалізації плану.
Що не має сенсу реанімувати :
1. Хронічно збиткові філії, бізнес-одиниці, продукти, лінійки, бренди. Не чекайте на диво, що ще «ось-ось» – і все буде добре. Закрийте їх негайно. 2. Юридичні особи-банкрути у складі групи компаній (холдингу). Вони живуть лише за рахунок вливання коштів ваших компаній-донорів. Почніть терміново процедуру банкрутства чи пошук інвестора на продаж частки. Якщо на юридичній особі є активи, які можуть бути цікавими потенційному інвестору, продати бізнес можна за символічну плату.
3. Інвестиції, які пожирають багато ресурсів, а термін їхньої окупності лежить у неосяжному майбутньому. Потрібно визнати, що було допущено серйозну інвестиційну помилку.
Зупиніть проект принаймні поки не стабілізується ситуація з основним бізнесом. Можливо, потім буде ухвалено рішення, що з проектом робити далі.
Цей етап найнеприємніший, болісний, трудомісткий. Він потребує серйозної управлінської волі, її реалізація мало залежить від повноважень фінансового директора. Але фінансовий директор може і має його ініціювати.
Що можна оперативно зробити за 1-3 місяці?
Фото із сайту runnerclub.ru
За принципом матриці Ейзенхауера, насамперед робимо термінові та важливі справи:
Проводимо експрес косткілінг ⇒ Наводимо порядок з ліквідністю та рівномірним надходженням кеш-потоку⇒ Переглядаємо договірні умови роботи зконтрагентами ⇒ Розпродаємо неліквідні необоротні активи⇒ Розпродаємо надлишки запасів.
Правила експрес косткіллінгу:
1. Скорочення витрат не повинне призвести до погіршення ситуації в компанії. Не можна «різати гілку, на якій сидиш».
2. Заходи щодо «оптимізації» нічого не винні нагадувати «комариний укус», тобто. мінімальний ефект на тлі величезного невдоволення працівників.
3. Враховувати критерії для прийняття рішень:
- Витрати не приносять доданої вартості (ця теза вже згадувалася)
- Якщо ці витрати не робити якийсь період, нічого поганого та страшного не станеться (тобто тимчасово можна не витрачати на них кошти, доки ситуація погана)
- Ініціатор витрат не може їх виразно обґрунтувати
Ще раз про економію на печінках
Фото із сайту libertyproject.com
Окремо обмовлюся щодо позбавлення працівників нормальних побутових умов роботи.
Реальні приклади з життя:
У компанії прибиральницям стали видавати по 1 гумовій рукавичці (з метою економії).
У компанії, яка годувала безкоштовно співробітників 15 років дешевим обідом, перестали це робити, запропонувавши обіди за гроші персоналу. Співробітники відмовилися із принципу. Столову закрили, кухарів звільнили під час кризи.
Перестали видавати канцелярські товари – щоби співробітники приносили своє.
Норми споживання питної води встановили з розрахунку 500 мл на особу на день. Після чого один керівник середньої ланки написав довгу петицію засновнику з приводу того, що для здоров'я людини потрібно випивати щонайменше 2 літри води на день.
Скільки часу було витрачено на розробку ідіотських норм, листування та суперечки керівників?
Економічний ефект від таких заходів мінімальний, аось наслідки негативу та втрати лояльності персоналу більш руйнівні. Виправдати таке «крихоборство» може лише виховний ефект – щоб люди розуміли, що в компанії дійсно настав повний «абзац». Якщо чай-кава-печиво було нормою багато років – не варто позбавляти людей у кризу «маленьких радощів». Особливо якщо при цьому вище керівництво зберігає свої «дорогі звички», і персонал це бачить.
У продовженні ми розповімо:
- Від яких витрат на персонал, маркетинг та PR та інші підрозділи можна і не можна відмовитись
- Яку психологічну модель поведінки вибрати фінансовому директору
У 2015 році організувала проект «CFO Territory», портал та інтерактивний майданчик для обміну досвідом практикуючих фінансистів СНД.
Організатор 2-ї практичної міжнародної конференції у Мінську