АКТИВНЕ ДІАГНОСТИЧНЕ СПОСТЕРЕЖЕННЯ
Так воно називається тому, що консультант сам включається до якихось процесів у клієнтській організації і на власному досвіді з'ясовує її проблеми.
ВКЛЮЧЕНЕ СПОСТЕРЕЖЕННЯ. Консультант приймає він якусь роль, передбачену організаційним порядком. Був у мене клієнтом один банк, він серед перших почав освоювати такий банківський продукт, як пластикові дебетові картки (їх у нас досі невірно називають кредитними). Нововведення йшло, як заведено, не без проблем. І для того, щоб у них краще розібратися, я вирішив випробувати їх на власному досвіді: я став клієнтом банку - придбав таку картку. Потім усе, що у процесі купівлі та використання картки побачив і пережив, описав у своєму звіті клієнту. Той знайшов мій досвід досить інформативним собі. Я знав консультантів, які на якийсь час надходили на роботу в клієнтну організацію. Зрозуміло, ніхто, крім голови компанії, не знав про їхні консультаційні наміри та професію.
УЧАСНІ СПОСТЕРЕЖЕННЯ. Будується за принципом: "Можна я спробую?" Консультант не приховує своєї ролі, всі його приймають в організації в справжній якості, але він береться за виконання якоїсь роботи, функції, щоб краще зрозуміти специфіку організації або конкретної ділянки роботи. Якось я взявся постояти за прилавком у свого клієнта. Інший раз я виступив у ролі торгового агента свого клієнта у переговорах із його дилером. Але, звичайно, найчастіше я проводив спостереження, ведучи роботу управлінських команд на перших стадіях командоутворення.
ПРОБЛЕМАТИЗУЮЧЕ СПОСТЕРЕЖЕННЯ. Консультант навмисно створює важкі ситуації для когось із працівників клієнтської організації, щоб простежити за його реакцією. При цьому ситуація має бути побудована так, щобреакція працівника була не так індивідуальна, як системна, тобто виражаюча не його особисті особливості, а організаційний порядок або цінову політику, клієнтську орієнтацію фірми і т. д. Наприклад, у магазині продається набір взаємопов'язаних між собою виробів, я прошу продати мені лише одне із них. Поведінка продавця, звісно, зумовлено у такій ситуації спеціальними інструкціями. Або я вирішую повернути в магазин мого клієнта щось нещодавно в ньому придбане та стежу за діями працівників.
СТОРІННІШЕ СПОСТЕРЕЖЕННЯ
СПОСТЕРЕЖЕННЯ ЗА НАРАДАМИ. Укладаючи контракт на оргдиаг-ностику, треба попередити клієнта: щоб вона була досить повна, об'єктивна, точна, нам недостатньо проводити інтерв'ю чи аналізувати рішення, необхідно також аналізувати взаємодію керівників, підлеглих у реальних умовах, і цього нам потрібен доступ до зазначеним формам їхньої взаємодії. Це важкий момент, але ми повинні бути наполегливими і аргументувати якістю діагностичного продукту. Найчастіше керівники погоджуються. Ми не беремо участі у самих нарадах. Я зазвичай сідаю десь осторонь і навіть не завжди уявляюся. Усі розуміють — якщо генеральний дозволив, то так треба. Через якийсь час, занурені у напружену розмову, вони забувають про присутність консультанта. Що ми шукаємо на таких заходах?
Насамперед нам потрібна відповідь на запитання: чи є на фірмі розвинена управлінська команда? Її ознаки дивіться у спеціальному розділі про це. Дуже можливо, що перед нами жорстка піраміда, де всі сидять, повернувшись обличчям лише до однієї точки, і реагують лише на звуки та жести звідти. Це навіть не нарада, а звіт-інструктаж. Зафіксувавши такий стан відносин на верхньому рівнікерівництва, ми даємо собі завдання: простежити, як це позначається на якості і рішень, що здійснюється, на узгодженості цілей і дій. І якщо така залежність буде встановлена, ми обов'язково відобразимо її у звіті, поставимо тут перпендикуляр.
У спостереженнях за нарадами можуть використовуватися більш точні методики, наприклад контент-аналіз, тобто фіксація та підрахунок вживання різних термінів та виразів, скажімо, співвідношення позитивних та негативних значень чи управлінських та технічних.
СПОСТЕРЕЖЕННЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Наразі чи не скрізь прийнято проводити галузеві виставки. Не завжди зрозуміла їхня цінність, але вони дуже інформативні для самих учасників і для нас, консультантів. Можливо, така інформативність там набагато вища, ніж маркетингові можливості. Переходячи від боксу до боксу, від секції до секції, консультант ставить представникам фірм одні й самі питання і порівнює відповіді. Я, наприклад, зазвичай питаю про переваги демонстрованих продуктів, послуг, про особливості представленої фірми, про її постачальників, про якість вихідних матеріалів, про дилерську мережу, про умови знижок, про товарні кредити тощо. Рідко у відповідь мене просять представитися. Якщо ж просять, я називаю себе тим, ким і є, хоча можу залишити це питання без відповіді. Обов'язок-
але звертаю увагу до ступінь активності представників фірми у взаємодії з відвідувачами їх боксів взагалі, а чи не тільки зі мною. Я записую відповіді, порівнюю, потім показую своєму клієнту різницю, особливо виділяючи чудові випадки.
Так у звіті у мене виходить цікавий матеріал за порівняльною характеристикою клієнтської орієнтації фірми, факторами успіху, чудовими відмінностями, конкурентними перевагами.
Цю інформацію можнадобре доповнити відвідуванням офісів та збутових підрозділів конкурентів. Наприклад, провести переговори про можливі закупівлі, а то й здійснити покупки.