Аналіз управління плинністю персоналу в ПАТ «Сбербанк» - Управління плинністю персоналу
Північно-Західне відділення. (Структура персоналу, штатний розпис, скільки звільнено, скільки вибуло, скільки пропрацювали. Стаж роботи. Скільки витрат викликало. Витрати на навчання. Аналіз які співробітники найбільше звільняються. Аналіз причин звільнення.
-Північно-Західний банк - це Філія Публічного акціонерного товариства "Сбербанк України". Є одним з найбільших територіальних банків і надає на території Північно-Західного федерального округу такі послуги: Кредити, Іпотека, житлові кредити, споживчі кредити та різноманітні вклади.
Чисельність працівників Північно-Західного відділення Ощадбанку України №8598:
Штатна чисельність працівників
Штатна чисельність працівників близько 17000 человек[10].
- фактична чисельність близько 19 000-19 100 осіб. Чисельність працівників у відділі роботи з персоналом близько 200 осіб, все
співробітники висококваліфіковані спеціалісти з вищою освітою.
Щоб зрозуміти ситуацію, що склалася в компанії на даний момент, розглянемо існуючий рівень плинності. Рівень плинності характеризується вибуттям кадрів. Проаналізуємо структури вибуття співробітників за 2013, 2014 та 2015 роки в Ощадбанку.
Аналіз структури вибуття персоналу буде за такими показниками:
- Кількість операційного персоналу, що вибув, з розбивкою за роками
- вік операційного персоналу;
- стаж роботи у ПАТ «Ощадбанк України»;
- причини звільнення за підсумками анкет вибуття персоналу (анкета при
Звільнення заповнюється анонімно та побажанню).
а) Кількість операційного персоналу, що вибув:
Малюнок 4. Кількість персоналу, що вибув, у ПАТ «Сбербанк»
За підсумками малюнка 4 можна дійти невтішного висновку, у тому, щокількість персоналу, що вибув, порівняно з 2013 роком зросла в кілька разів до 14 % плинності, що є негативним показником для роздрібного блоку і всього підприємства в цілому.
Для характеристики руху персоналу розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів. Як було зазначено у теоретичній частині, його норма коливається від 3 до 5 % залежно від специфіки підприємства. Якщо враховувати, що у діяльності компанії Ощадбанку немає ніякої сезонності, то вважатимемо це оптимальним показником у умовах.
Розрахунок коефіцієнта плинності проводиться за формулою:
Де Кт-коефіцієнт плинності кадрів
Чисельність звільнених працівників
Чс-середньооблікова чисельність працівників.
Розрахуємо плинність для 2013 року:
Кт (2013) = Чу (1260) * 100 / Чс (17000) = 7,4%
Розрахуємо плинність для 2014 року:
Кт (2014) - Чу (2880) * 100 / Чс (17000) = 16,9%
Розрахуємо плинність для 2015 року:
Кт (2015) = Чу (3960) * 100/Чс (17000) = 23,3%
За даними, представленими внутрішніми звітами ПАТ «Сбербанк Укаїни», показник плинності 2013 року становив 7%[14], що вважалося для Банку нормативним показником. У 2014 році відсоток плинності зріс до 12%. З початку 2015 року плинність персоналу зросла до 14-16% [14].
Наступними даними, можна зробити висновки про негативну динаміку показника плинності, тому що в 2013 році він не так сильно відкланявся від норми, як, наприклад, у 2015 році. Тепер потрібно розібратися із чим може бути пов'язана така динаміка. Як вже було згадано вище, процес управління плинністю протікає в 3 етапи, перший з якого розрахунок існуючого рівня плинності, а другий - пошук причин, які призвели до такої ситуації. Для визначення причин високого рівняплинності та звільнення великої кількості кадрів, проаналізуємо такі дані.
Малюнок 5. Вік персоналу, що вибув за 2013 рік у ПАТ «Сбербанк»
Підбиваючи підсумки даної таблиці, можна дійти невтішного висновку, що більше 50%
Вибув персоналу в 2013 році молодше 36 років. Варто зазначити, що Ощадбанк наголошує на наборі молодих фахівців, використовуючи програми співпраці з провідними вузами України.
Розглянемо також стаж персоналу, що вибув, за 2014 рік
Малюнок 6. Стаж персоналу, що вибув за 2014 рік у ПАТ «Сбербанк»
Підбиваючи підсумки таблиці, можна дійти невтішного висновку у тому, більшість
Співробітників, що звільнилися, пропрацювали в Банку від 3 місяців до 1 року, а саме 720 осіб, що свідчить про істотні недоліки в системі адаптації співробітників масових спеціальностей.
Однією з ефективних, мій погляд, заходів із управлінню плинністю в ПАТ «Сбербанк» є анонімна анкета, яку співробітники заповнюють під час догляду. Проаналізувавши дані цієї анкети, можна буде дізнатися про основні причини вибуття персоналу.
Малюнок 7. Причини звільнення співробітників, що вибули в ПАТ «Сбербанк».
Запитання, що задаються в анкеті:
а) Висока інтенсивність роботи (заробітна плата влаштовує);
б) Низька вести (інтенсивність роботи влаштовувала);
в) незручний графік роботи;
г) Великий обсяг навчальних заходів та тестувань;
д) Незадоволеність сьогоднішнім курсом Банку;
е) Невизначеність перспектив роботи;
ж) Погана організація робочого місця (освітлення, техніка тощо);
з) Одноманітність та монотонність роботи;
і) Відсутність перспектив кар'єрного зростання;
к) Безпосередній керівник(відношення, компетентність, об'єктивність оцінки тощо);
л) Відсутність взаєморозуміння у колективі;
м) Недостатній обсяг пільг (соц. програм);
н) Зміна особистих обставин (родина, здоров'я, місце проживання;
о) Нове місце роботи - рівнозначна позиція з вищою оплатою
д) Нове місце роботи – з підвищенням посадової позиції (кар'єрне зростання);
р) Нове місце роботи – інше;
с) Немає нового місця роботи;
т) фінансова сфера;
Підбиваючи підсумки таблиці, можна виділити 5 основних причин догляду співробітників:
- р) - нове місце роботи - інше (співробітники йдуть з організації, вже знайшовши нове місце роботи);
- а) - висока інтенсивність роботи (заробітна плата влаштовує);
- с) - немає нового місця роботи (співробітники йдуть з організації, не маючи нового місця роботи);
- н) - зміна особистих обставин (родина, здоров'я, місце проживання;
- б) - Низька вести (інтенсивність роботи влаштовувала).
Для більш детального вивчення даних та інших можливих причин великої змінності кадрів, я виділила кілька факторів, на які варто звернути увагу: система набору та відбору персоналу, процес адаптації, незадоволеність керівництвом, відсутність кар'єрного зростання, незадоволеність співробітником з боку керівника.
Відділ роботи з персоналом Північно-Західного відділення Ощадбанку України виконує такі процеси:
- підбір, відбір персоналу;
- організація кадрового менеджменту;
- складання мотиваційних програм;
А) Підбір персоналу на вакантні посади починається з того, що виявляється потреба у персоналі згідно із затвердженим штатним розкладом. Резюме надходять до відділу роботи зперсоналом. Щодня всі резюме, що надійшли, обробляються, сортуються. Після того, як резюме пройшли первинний відбір, вони прямують до відділу, куди був потрібен співробітник.
Після того, як відбувся відбір резюме за всіма необхідними вимогами, починається процедура відбору, вона проходить у кілька етапів. За підсумками проходження ситуаційного інтерв'ю відбувається погодження кандидата на ту чи іншу посаду, при цьому важливо зазначити, що якщо претендент пройшов незадовільно інтерв'ю, то його кандидатуру перестають розглядати на вакантні посади навіть за позитивного укладання безпеки та успішного проходження тестування на визначення рівня інтелекту.
Б) Процедура навчання новоприйнятого персоналу. На навчання приймають уже співробітників, які оформили офіційно трудові відносини з банком, їм видається «книга новачка», де вони можуть ознайомитись з інформацією про банк тощо.
За день до початку навчання співробітники виходять на одноденне стажування, де відбувається перше знайомство з колективом, робочим місцем. Після цього починається основний курс навчання, який займає 16 робочих днів теоретичних занять та 6 тижнів практичних занять на майбутньому місці роботи.
В) Система мотивації працівників масових спеціальностей. На даний момент існують і працюють такі мотиваційні процедури:
- оплата праці вища, ніж середні показники на аналогічних посадах в інших організаціях;
- квартальні та річні премії;
- премії кращого співробітника з фонду керівника за підсумками продажів, або за підсумками дотримання стандартів якості.
- конкурси на звання найкращого працівника (фото найкращого працівника розташовуються на стендах в офісах продажів, на внутрішньому порталі для співробітників);
-грамоти та публічне заохочення найкращих співробітників.
За підсумками описаних вище процедур забезпечується укомплектованість персоналом внутрішніх структурних підрозділів.
Роблячи висновок, слід зазначити, що у ПАТ «Ощадбанк» відповідально підходять до створення системи мотивації і системи набору та відбору персоналу. Проте, аналізуючи основні процедури роботи з масовими спеціальностями та кадрові показники за 2013 та 2014 роки, виявлено деякі слабкі сторони, а саме:
- низька якість підбору персоналу через велику кількість відкритих вакансій та стислих термінів закриття вакансій;
- довгий процес узгодження претендентів на вакантні посади;
- велика завантаженість рекрутера;
- довгий процес документообігу;
- несвоєчасне навчання персоналу, що тягне за собою грошові збитки;
- недостатня кількість адаптаційних заходів для новоприйнятого персоналу;
- недостатня кількість навчання новим стандартам та регламентам (перекваліфікації) вже працюючого персоналу;
- відсутність системи наставництва.
Всі ці недоліки вплинули на збільшення плинності кадрів у Північно-Західному відділенні ПАТ «Сбербанк Укаїни».