Антрепренерський підхід до формування стратегії у торговій компанії
Канадська торгова компанія Steinberg спеціалізується на управлінні мережею супермаркетів. Якщо в 1917 р. вона включала єдиний маленький магазин в Монреалі, то через 60 років оборот її супермаркетів становив мільярди доларів. Сем Стейнберг, який у 11 років почав допомагати матері у своєму першому магазинчику, вже за два роки ухвалив самостійне рішення про необхідність розширення справи, а потім до своєї смерті (1978 р.) здійснював жорсткий контроль над діяльністю фірми (включаючи кожну акцію, що голосує). С. Стейнберг здійснював контроль над прийняттям усіх важливих рішень, принаймні доти, поки в 1960 р. у фірмі не почався процес диверсифікації (освоєння інших форм роздрібної торгівлі).
Таким чином, "сміливий хід" С. Стейнберга слід було б назвати "контрольованою зухвалістю". Сміливою була ідея, але вона втілювалася дуже обережно. Сем Стейнберг міг би просто закрити один збитковий магазин, проте він уже бачив ситуацію загалом по-новому. Перш ніж "кинутися у вир із головою", підприємець спочатку випробував життєвість нової системи обслуговування покупців. Зазначимо тут взаємне переплетення проблем та нових можливостей. Те, до чого будь-який інший бізнесмен поставився б як до приватної проблеми (питання про зниження збитків магазину), С. Стейнберг сприйняв як кризу (щось негаразд із самою системою дій, що і є справжньою причиною збитків) і направив свої зусилля на використання нових можливостей (ефективніша організація роздрібної торгівлі). Додатковий заряд енергії дозволив компанії оминути конкурентів.
Подібного роду знання можуть бути надзвичайно ефективними в тих випадках, коли за все відповідає одна людина (немає необхідностіпереконувати інших у своїй правоті, немає ні підлеглих унизу, ні начальства десь там угорі, у далекій штаб-квартирі, ні аналітиків, які "видають на-гора" надприродні декларації), що зберігає протягом тривалого часу відданість своїй організації. Доки бізнес досить простий і сконцентрований настільки, що його може охопити одна людина, підприємницький підхід є потужним, практично неперевершеним інструментом. Тільки в його рамках можливе ясне і чітке формулювання основної ідеї, причому зберігає достатню рухливість, що не заперечує внесення корективів. Розробка нової стратегії -синтетичний процес, найбільш комфортні умови для якого існують в одній окремо взятій добре поінформованій і розуміє голові. Тому підприємницький підхід поширений у багатьох відомих корпораціях.
Його недоліки – лише продовження переваг. Слід пам'ятати, що стратегія лідера підприємницького типу рідко набуває форми викладеного на папері деталізованого плану. Її можна "подати" в словах і метафорах, але стратегія повинна зберігати досить загальну форму, щоб лідер міг підтримувати багатство і гнучкість своєї ідеї. Однак успіх тягне за собою розширення організації, перехід до громадського фінансування та необхідність формального викладу плану. Для того, щоб ідея захопила інших людей, набула їхньої підтримки, вона повинна бути артикульована, що несе в собі загрозу її особистісному лідерському характеру. У граничному випадку лідер стає жертвою власного успіху.
Більше того, якщо успіх традиційного бізнесу сприяв диверсифікації компанії та проникненню в нові для неї сфери (нові регіони, нові форми роздрібної торгівлі, новівиробництва), як це було у випадку з компанією С. Стейнберга, організація виходить за межі особистої компетентності лідера та підприємницький тип формування стратегії втрачає життєздатність. Процес створення стратегії стає децентралізованішим, більш аналітичним і в певному сенсі обережнішим, але водночас менш прозорливим, менш гнучким і, за іронією долі, менш обдуманим.