ЧОМУ НЕ МОЖНА ПЛАТИТИ ВІДСОТКОМ ВІД ПРОДАЖУ, ПРИБУТКУ (КОМІСІЙНИМИ)

ЧОМУ НЕ МОЖНА ПЛАТИТИ ВІДСОТКОМ ВІД ПРОДАЖІВ, ПРИБУТКУ (КОМІСІЙНИМИ) Давайте згадаємо: ЗВІДКИ Взялася ПРОЦЕНТНА МОТИВАЦІЯ? На початку дев'яностих іноземні компанії, що прийшли на вітчизняний ринок, бурхливо розвивали перші продажі. Ненасичений ринок ковтав все, що завгодно. Тоді при формуванні інфраструктури продажів стояло головне завдання – створити опорні точки. І перші продажі, старт ринку добре мотивувала оплата відсотком від продажу. Але – на чітко визначений термін, після якого закріплення на ринку, розвиток інфраструктури дає можливість формувати плани продажу – і за старими (історія продажів є), і за новими (динаміка вже простіше прогнозується). І оплата відсотком приноситиме більше шкоди, ніж користі.

Згадаймо: ЗВІДКИ Взялася відсоткова мотивація?

На початку дев'яностих іноземні компанії, що прийшли на вітчизняний ринок, бурхливо розвивали перші продажі. Ненасичений ринок ковтав все, що завгодно.

Тоді при формуванні інфраструктури продажів стояло головне завдання – створити опорні точки. І перші продажі, старт ринку добре мотивувала оплата відсотком від продажу. Але – на чітко визначений термін, після якого закріплення на ринку, розвиток інфраструктури дає можливість формувати плани продажу – і за старими (історія продажів є), і за новими (динаміка вже простіше прогнозується). І оплата відсотком приноситиме більше шкоди, ніж користі.

До того ж гроші на розрахунковий рахунок – не факт результату роботи продавця. Це хоч і показник, але не єдиний. Часто головне у результативності роботи – це залучений/утриманий клієнт, азовсім не горезвісний «відсоток з продажів», який і з економічної точки зору стає все менш і менш привабливим для компанії і, як палиця з двома кінцями, б'є по всіх - і менеджерів, і їх роботодавцям.

Менеджери-продавці «дев'яностих» згодом відкрили власні бізнеси або пішли у керівництво вітчизняних компаній. Стали генеральними, комерційними, директорами із продажу. І «на автоматі» перенесли багато з того, що було ними раніше освоєно та оцінено як працююче. У тому числі й відсоткову мотивацію, у якої є маса підводних каменів:

1. Оплата відсотком до обороту, тим більше до прибутку жодного відношення не має!

З одного боку, вартість посади продавця встановлено з урахуванням ринкової. З іншого боку, є завдання, які Керівник доручив йому виконати та ціна, яку він за це платить. А все інше – від незнання, невміння.

Не можна не враховувати і таке: у працівника завжди є максимальна планка перевиконання, яку він, працюючи певним способом чи методом, самостійно, за рахунок лише своїх зусиль, не подолає, хоч би скільки йому платили.

І навпаки: переступивши планку доходу за рахунок непередбачено успішного продажу, працівник втрачає мотив до праці.

2. Обсяг продажів і трудомісткість угод, зазвичай, пов'язані між собою, т.к. при практично однакових витратах часу та зусиль величина обороту може суттєво відрізнятися: Крупні угоди непомірно та незаслужено піднімають зарплату. При дрібних продажах менеджер також незаслужено втрачає в заробітку, і керівництву

доводиться штучно збільшувати відсоток, підганяти його знову ж таки під планову зарплату.

3. Процентна мотивація невигідна з появою в асортиментній лінійці нового, набагатонайбільш продаваемого товару.

Відбувається те саме, що й при зростанні ринку: зарплати виростають невиправдано, а якщо запровадити диференційовані (різні) відсотки — менеджери не продають новий продукт так активно, як треба було б.

А знижувати відсотки не можна: у практиці вітчизняних компаній менеджерами це розцінюється як відбирання заробленого.

4. Процентна мотивація невигідна при одночасної роботі за новими та за старими клієнтами.

Робота зі старими клієнтами шкодить роботі з новими, і на роботу з новими менеджери з продажу не мотивовані.

5. При сезонних коливаннях продажів зарплата також не відповідає витраченій праці: На піку продажів вона незаслужено велика, можна менше працювати і більше отримувати, а це демотивує. При «падінні» ринку, незважаючи на зростання витрат і зусиль менеджерів, падають і зарплати, що їх також демотивує: намагаються все більше — а отримують все менше і менше.

6. Ставити залежність зарплати від доходу неправильно ще й тому, що у великому супермаркеті та в «магазині на розі» виручка може відрізнятися в сотні разів, зарплата може відрізнятися на 20–30% (але не в рази і, тим більше, не у десятки разів).

Отже, рано чи пізно - але план, план і ще раз план! Нехай і з розбивкою на місячний чи квартальний, укрупнений чи розрахунковий, але! завжди з прив'язкою оплати до показника "відсоток виконання плану", "ефективність KPI".