Чотири небезпечні помилки менеджерів з продажу
Джерело: Відомості
Найпоширеніші міфи, які гальмують розвиток бізнесу
У головах у спеціалістів із продажу багато небезпечних міфів, які іноді повністю блокують будь-яку оптимізацію роботи комерційної служби. Але за останні кілька років ситуація на ринку змінилася настільки сильно, що відсутність змін усередині компанії призводить до загасання бізнесу. Ось найпоширеніші міфи комерційної служби, що гальмують бізнес компанії.
1. Ми пробували – не працює!
Ці слова часто чуємо від комерсантів. Коли починаємо розбиратися, які саме ідеї були випробувані в компанії, виявляється, що з комплексу ідей було вихоплено одну-дві найочевидніші та найлегші у виконанні, які й не спрацювали. Дуже важливо, щоб весь комплекс заходів було впроваджено. Наприклад, підприємство зможе успішно продавати продукцію новій групі клієнтів, якщо водночас не передбачити кілька кроків. Потрібно розробити спеціальні комерційні умови роботи для цих клієнтів, адаптувати методи взаємодії з ними, підготувати новий інструментарій (презентації, комерційні пропозиції), а також закріпити окремих продавців за новою клієнтською групою або як мінімум змінити систему мотивації, щоб менеджери були зацікавлені у роботі саме з цією групою.
2. Прийде класний хлопець і все зробить
Засновники компаній не перестають мріяти про те, що прийде досвідчений та знаючий начальник відділу продажів, який повністю реформує службу – без реорганізації, зміни обов'язків менеджерів із продажу та без звільнення співробітників, які негативно ставляться до змін. Але зусиль однієї людини недостатньо. Зростання продажів на стабільному ринку завжди є результатом застосування всіма менеджерами передових технологій.Якщо підприємство хоче збільшити збут за рахунок, наприклад, покращення асортименту, необхідно детально опрацювати чотири основні завдання.
По-перше, визначити самий ходовий та стратегічно значущий асортимент (його часто називають фокусним) та підготувати нормативи для кожного каналу продажу. По-друге, визначити додатковий асортимент для кожного каналу. По-третє, передбачити бонуси менеджерам за виконання та перевиконання нормативів. По-четверте, підготувати асортиментні картки для кожного великого клієнта. Таку підготовчу роботу на постійній основі повинен виконувати менеджер розвитку, а новий керівник повинен послідовно впроваджувати нову практику роботи у всьому відділі.
3. Ми унікальні, тому це не працює
Кожна галузь має власну специфіку продажів. Скажімо, у клінінгових компаніях у продажах комплексних послуг корпоративним клієнтам беруть участь не лише менеджери зі збуту, а й виробничники, а також фінансисти. А проектна команда виробників будівельних матеріалів повинна включати спеціалістів із роботи із замовниками будівництва, з проектувальниками, а також із підрядниками будівництва. Хоча принцип однаковий і для клінінгових, і для будівельних компаній: успішно продати проект зможе лише група співробітників із різних підрозділів – проектна команда.
Ще більше індивідуальних особливостей у компаній: які цілі ставлять власники, які фінансові ресурси компанія має, наскільки професійні фахівці в ній працюють. Але часто під "специфікою компанії" розуміються неефективні бізнес-процеси. Наприклад, нещодавно ми познайомилися з справді унікальним процесом доставки продукції до регіонів, і керівництво цієї компанії вважало, що цей процес єдино можливий та породженийспецифікою компанії. Зокрема, транспортна фірма забирала товари зі складу компанії та розвозила по гаражах торгових представників, а ті завантажували коробки у багажники своїх машин і потім доставляли до роздрібних магазинів. За такої схеми торговий представник витрачав до 30–40% часу на розвезення продукції, йому ніколи було займатися спілкуванням з клієнтами та збільшувати збут. Це призводило до скорочення клієнтської бази та обсягів продажу. Найконструктивніше – взяти найкращі практики продажу та адаптувати до умов конкретного підприємства. Це означає, що потрібно скласти план дій: що може зробити підприємство за найближчий квартал, півріччя, рік, щоб системно збільшити виторг. Таким чином, на зміну неконструктивному девізу «У нас своя специфіка, тому це не працює» приходить цілком корисний: «Системно підвищити продажі з урахуванням умов нашої компанії».
4. Клієнтам не сподобаються зміни, і вони підуть
Нещодавно ми працювали з компанією, в якій працюють талановиті та компетентні менеджери. Комерційний директор відстежував зміни на ринку та впроваджував нове. Однак до рекомендації запровадити чіткішу систему заохочення клієнтів за виконання більш жорстких зобов'язань із закупівель він поставився насторожено. Ми запропонували, щоб заохочення надавалися не за валове виконання замовлень, а за виконання замовлення за конкретними позиціями. Директор вважав пропозицію абсурдною, оскільки навіть валові плани закупівель виконувались лише на 70%. "Клієнтам це не сподобається, і вони підуть", - говорив він. Він пророкував, що компанія втратить від чверті до половини клієнтів. Ми переконали його розпочати пілотний проект. І виявилося, що 95% клієнтів, насамперед найбільші, підтримали прозоріші нові умови! За півроку виторг компанії зріс на 23%.
Найкращіклієнти завжди підтримають обґрунтоване збільшення вимог до обсягів закупівель, якщо воно супроводжується продуманою зміною системи заохочення. І зростання їх закупівель з лишком перекриє втрати, які компанія може зазнати через відхід клієнтів із нестабільними обсягами закупівель.
Автор – директор компанії «Юніт-консалтинг»