Дослідження корпоративної культури - Процес детальної оцінки корпоративної культури на прикладі

Дослідження корпоративної культури

Обробка результатів дослідження полягала у підрахунку кількості виборів за кожним висловлюванням, розрахунку середнього бала та відсотка від максимально можливого. Для розрахунку середніх значень використовувалася шкала (0-1-2). Далі було підбито підсумки (в%) за критеріями:

Відношення персоналу до змін;

Сприйняття персоналом політики підприємства;

Інформованість персоналу підприємства;

Оцінка персоналом особливостей управління для підприємства;

Окремі особливості корпоративної культури, що включають базові установки, припущення, наявність у культурі організації тих чи інших якостей.

Операціоналізація анкети дозволяє діагностувати проблеми, найбільш актуальні для підприємства в даний момент, встановити причини опору персоналу, що дозволяє розробити заходи щодо зниження організаційного опору впровадженню німецької корпоративної культури.

Рівномірність розподілу виборів свідчить про наявність у кожному підрозділі ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" специфічної корпоративної субкультури, яка визначає те чи інше ставлення до змін, що заявляє ті чи інші організаційні проблеми. Нижче в таблиці наведено висловлювання, визнані більшістю співробітників ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес", що високою мірою характеризують підприємство.

Таким чином, в результаті проведеного дослідження корпоративної культури підприємства виявлено такі організаційно-психологічні причини, що викликають опір персоналу запровадження організаційних змін та змін загалом:

Персонал підприємства має негативний попередній досвід організаційних змін. Не маючи уявлення про мету, не розуміючи суті та не оцінюючиПерспектив проведених змін, персонал сприймає зміни, як непродумані, починаються "від чого робити", малорезультативні заходи.

Зміни на підприємстві відбуваються раптово та спонтанно, що суперечить базовій потребі особистості у стабільності та безпеці

Відсутність матеріальних стимулів, що обумовлює низьку мотивацію персоналу до змін загалом ("Багатеєм разом із фірмою" - 33% всієї вибірки (10 людина)).

Низька поінформованість (загалом у цій групі показано найнижче значення - 42, 9% (13 людина) персоналу підприємства загалом, що неприпустимо у процесі проведення організаційних змін. Слабка поінформованість навіть безпосередніх виконавців щодо виконуваної ними роботи, відсутність об'єктивної інформації з надійних джерел (безпосередній керівник) компенсуються чутками Уривкові відомості додумуються і трактуються довільно. (19 осіб).

Сприймається як недостатньо справедлива політика підприємства в галузі управління людськими ресурсами (оплати праці, оцінки, визнання заслуг), що свідчить про низьку лояльність фірми по відношенню до персоналу ("Спочатку шукаєш справедливість, а потім інше місце роботи" - 46, 2% (14 осіб) ).

Непослідовність, спонтанність управління, недоліки у системі поточного планування та розпорядження (за всіма висловлюваннями 50-70%). Не лише створює робочий стрес, а й підриває почуття безпеки, необхідне створення стійкої мотивації до змін, усвідомленого позитивного ставлення до інновацій.

Притаманна корпоративній культурі негативна цінність - бюрократизм, що свідчить про розвинену бюрократичну корпоративну структуру управління (зайвий документообіг, формалізм). У зв'язку з цим, будь-яка організаційна зміна, пов'язана з додатковим документуванням за відсутності матеріальних стимулів, буде зустрінута негативно, що передбачає великий додатковий документообіг.

Далі, для підтвердження нашої гіпотези, а також всіх проведених раніше методик необхідно провести дослідження типу корпоративної культури. В анкеті після кожного питання наведено чотири варіанти відповіді. Свої відповіді з кожного питання необхідно розподілити між кількома висловлюваннями так, щоб їх сума дорівнювала 100%. Візьмемо для розподілу число 10.

Чинники корпоративної культури ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес"

Раніше зазначена інноваційність персоналу "Краще старе – звичне, ніж нове відмінне"

Досить висока мотивація персоналу (внутрішнє спонукання до роботи), всупереч відсутності зовнішніх матеріальних стимулів "Чортовськи хочеться попрацювати"

Небайдужість співробітників, їхня стурбованість проблемами підприємства "Інтереси справи - понад усе"

Висока відповідальність персоналу, лояльність по відношенню до фірми та колег "Відповідальність - як дружина: від неї завжди можна піти", "Інтереси справи - понад усе"

Сприятливий психологічний клімат, орієнтований на взаємну повагу та співпрацю "У сусіда здохла корова. Здавалося б, яка моя справа?. А приємно!"

Згідно з узагальненим тестом на виявлення потужності корпоративної культури, культуру ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" було визначено як помірно потужну. Сила корпоративної культури залежить від організаційного устрою компанії. Отже,будучи суворо ієрархічною компанією з сильним вертикальним розподілом, ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" не може не мати організаційну культуру нижче за потужну. Такі структури, як правило, закриті від прямого зовнішнього тиску і носять строго збалансований рівневий розподіл. Будучи лідером на ринку, ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" постійно спрямовує свою політику в русло необхідності ефективної діяльності, дотримання місії та цілей. Встановлення довгострокових цілей, церемоніальна підтримка іміджу, підтримка загального бачення компанії є основними характеристиками корпоративної культури ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес".

Рис.3.Дослідження корпоративної культури ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес"

На основі розрахунків збудуємо профіль корпоративної культури, що відображає виразність певних її типів. Ступінь вираженості типів корпоративної культури зобразимо як гістограми.

Найбільш сприятливою в організації буде ситуація, якщо профіль зображений у вигляді ромба, коли переважаючими будуть культура ієрархії та культура творчості, тому що якщо культура є ієрархічною, то співробітнику необхідні умови для творчості хоча б у рамках свого робочого місця чи області функціональної відповідальності.

Несприятливою в організації буде ситуація при недостатній вираженості будь-якого типу культури або переважання єдиного типу. Це має стати сигналом для втручання керівництва з метою оздоровлення клімату всередині колективу, усунення причин, що ведуть до деструктивних конфліктів та нездорової конкуренції між персоналом.

Корпоративна культура співробітників ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" характеризує організацію, орієнтовану на результати (культура творчості D – культураконкуренції). Головна турбота – робота має бути зроблена. Люди орієнтовані конкретні персональні мети.

Лідери жорсткі та вимогливі, орієнтовані на кінцевий результат.

Цілісність організації підтримується рахунок акценту на выигрыш. Довгострокова турбота - про конкурентні дії та досягнення вимірних цілей.

Успіх визначається термінах завоювання частки ринку. Важливими параметрами є лідерство на ринку та конкурентоспроможне ціноутворення.

(Межі норми від 1 до 5)

"C" Культура клану "D" Культура творчості

"A" Ієрархічна культура "B" Культура конкуренції

Рис.4Профіль корпоративної культури співробітників ЗАТ "ПивоварняМосква-Ефес"

Стиль організації - жорстка конкуренція. Організація зосереджена на зовнішніх чинниках із високим ступенем гнучкості та індивідуалізму.

Культура творчості характеризує динамічні, творчі та заохочувальні підприємливість умови дня робіт. Люди "висовуються" і ризикують.

Лідери вважаються новаторами та ризиковими хлопцями. Розчином, що скріплює організацію, є обов'язковість експериментування та новаторства. Необхідна готовність до змін і складних завдань. Організація робить ставку у довгостроковому плані на зростання та освоєння нових ресурсів.

Успіх визначається в термінах надійності постачання, відстеження показників та низької собівартості. Заохочується старанність та ефективність. Культура конкуренції (В) для української корпоративної культури характеризується такими параметрами, як лідерство на ринку та конкурентоспроможне ціноутворення. Стиль організації - жорстка конкуренція. Організація зосереджена на зовнішніх чинниках із високим ступенем гнучкості та індивідуалізму.

Культуратворчості характеризує динамічні, творчі та заохочувальні підприємливість умови дня робіт. Люди "висовуються" і ризикують.

Соціально-психологічний клімат - найбільш цілісна психологічна характеристика групи, що з особливостями відображення групою окремих явищ і процесів.

Обробка результатів, отриманих при використанні методики, стандартизована та має наступний алгоритм. Аналізуються різні сторони ставлення до колективу кожної людини окремо.

Кожен компонент тестується трьома питаннями, причому відповідь на кожен із них приймає лише одну з трьох можливих форм: +1; - 1; 0. Отже, для цілісної характеристики компонента отримані поєднання відповідей кожного випробуваного питання стосовно даного компоненту може бути узагальнені так:

негативна оцінка (сюди відносяться поєднання, що містять три негативні відповіді, або дві відповіді - негативні, а третя може виступати з будь-яким іншим знаком);

В цілому, в результаті проведення даної методики можна виділити такі основні фактори формування психологічного клімату:

1) характер виробничих відносин колективу, складовою якого є дана група;

3) особливості роботи органів управління та самоврядування організації;

4) характер керівництва;

5) ступінь збігу офіційної та неофіційної структури групи;

7) чисельність групи та ін.

Діагностикатакож дозволяє визначити рівень розвитку психологічного клімату групи щодо інших груп у межах однієї організації, дати загальну оцінку психологічного клімату, а також виявити ті фактори його формування, які можуть бути використані для корекції та вдосконалення психологічного клімату цієї групи.

За результатами діагностики консультанти розробляють проекти щодо покращення клімату та підвищення ефективності спільної трудової діяльності.

Керівники та менеджмент

Виходячи з аналізу даних, більшість співробітників вважають, що їх колектив - цілком хороші люди, які мають загалом позитивні якості. При цьому співробітники, які спочатку працювали в ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес", висловлюють більше реалізму з приводу своїх колег, тому серед них найбільше обрали 2 і 3 варіанти відповідей. 70% усіх опитаних співробітників показали, що їх колектив, в основному, позитивного характеру; 60% вважають, що їхні колеги "будь-які" за характером; 20% вважають, що їхні колеги є малоприємними людьми.

Співробітники ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" висловлюють більше оптимізму. Крім цього, особи, які займають більш високе становище, і відповідають реальніше і, отже, їх відповіді несуть негативніше забарвлення.

На питання про зміст, організацію та умови трудової діяльності:

60% відповіли, що не знають, що відповісти на це питання,

30% вважають, що комунікації збудовані в організації погано.

30% погоджуються, що комунікації у організації мають досить високий рівень.

Серед відповідей виділяються відповіді ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес", які відповіли "не знаю" здебільшого. Невпевненість у відповідях складається, мабуть, через невеликий досвід роботи у цьому колективі.Окрім цього, негативні відповіді пролунали саме з боку ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес". Ця картина показує, працівники ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" важко приймають формування нового колективу і намагаються триматися осторонь, відчуваючи деяку незадоволеність через злиття двох компаній.

Ця вибірка показує, як розподілилися голоси щодо атмосфери у колективі. Більшість опитаних вважають, що атмосфера в колективі близька до взаєморозуміння та прихильності до всіх його членів. Однак, є деякі співробітники, які вважають, що їх колектив менш "здоровий". Це переважно керівники відділів і сам генеральний директор. Виходячи з цих результатів, можна вважати, що керівники досить негативно налаштовані по відношенню до свого колективу, або всі співробітники відділів занадто переоцінюють взаємини в колективі. Однак, якщо розглянути шкалу уважніше, то можна побачити, що більшість співробітників відділів поставили свої відповіді на позначці 7. Це говорить про те, що взаємини в колективах різних відділів змінюються час від часу, і виникають деякі проблеми, хоча загалом люди задоволені атмосферою, панує на роботі та тими людьми, з якими за обов'язком служби вони спілкуються.

Таким чином, проведене дослідження підтверджує висунуту на початковому етапі дослідження гіпотезу про те, що одним з основних джерел опору персоналу при злитті організаційних культур є корпоративна культура підприємства, що склалася, а саме негативний досвід персоналу, пов'язаний з реалізацією організаційних змін, низька поінформованість персоналу та відсутність матеріальних стимулів до участі у змінах. Виявлені у процесі дослідження джерела опору можуть бути зниженірозробкою та впровадженням відповідних організаційних заходів, перелік яких наводиться у 3 розділі запропонованої роботи.