Ефективність використання трудових ресурсів у медичній установі
Сутність та значення аналізу складу та структури кадрів підприємства. Інтенсивність обороту з прийому та вибуття, коефіцієнти сталості, плинності та закріпленості. Аналіз ефективності використання трудових ресурсів Клініки Державної установи.
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Ефективне використання трудових ресурсів медичному закладі – тема актуальна в даний час.
Аналіз літературних джерел із проблеми дозволяє стверджувати, що інтерес до управління кадрами організації виник ще середині ХХ століття США з розвитком поведінкової школи менеджменту, науки психології та статистики. Проте, інтенсивний розвиток наука управління персоналом отримує лише 80-ті гг. ХХ століття, коли керівники – практики починають усвідомлювати необхідність роботи з кадрами з метою підвищення ефективності діяльності підприємства.
Сьогодні закордонні теоретики менеджменти приділяють велику увагу питанням розробки кадрової політики та вдосконалення системи управління кадрами організації.
Аналіз кадрового складу організації та розробка ефективної кадрової політики покликані створювати умови для мотивації, вищої продуктивності праці та задоволеності роботою. Аналіз складу та структури кадрів дозволить керівнику отримати необхідну інформацію про персонал (кваліфікаційна, статево, національна структура, питома вага робітників, службовців тощо) за допомогою якої стає можливим розробити оперативний план роботи з кадрами та ефективну кадрову політику. Усвідомлення необхідності вивчення складу таструктури кадрів організації дозволить керівнику повною мірою використовувати наявний потенціал трудових ресурсів, що у своє чергу позначитися підвищення ефективності роботи підприємства у целом. Основу концепції управління кадрами нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань організації. Журавльова Л.С. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів-Новосибірськ, 2002 - 236 с.
Мета цієї роботи - вивчити ефективність праці з прикладу конкретної організації.
Об'єктом роботи є діяльність ГУ НЦ КЕМ СО РАМН.
Предметом роботи є аналіз ефективності використання трудових ресурсів у ГУ НЦ КЕМ СО РАМН.
Методи дослідження: аналіз спеціальної літератури з виявленої проблеми, аналіз складу та структури кадрів на основі документації.
Діяльність поставлені такі: розглянути теоретичні аспекти вдосконалення управління кадрами підприємства; провести аналіз ефективності використання трудових ресурсів клініки ГУ НЦ КЕМ СО РАМН; розробити проект удосконалення ефективності використання трудових ресурсів клініки ГУ НЦ КЕМ З РАМН.
1. Методологічна структура аналізу ефективності трудових ресурсів
1.1 Сутність та значення аналізу складу та структури кадрів підприємства
Відповідно, стабільність протиставлялася плинності як крайній формі обігу кадрів.
Безглуздо заперечувати очевидне – плинність кадрів – негативне явище. Тому принципово важливо, з одного боку, розібратися у причинах виникнення плинності кадрів та мінімізувати це явища, з іншого – виявити позитив, який характеризуєрух персоналу та використовувати його.
Мобільність персоналу допомагає управлінцям позбавлятися аутсайдерів та стимулювати організаційні зміни; з'являється можливість своєчасно омолоджувати штат співробітників та залучати людей з новими поглядами; управлінці середньої та вищої ланки отримують додатковий інструмент мотивації перспективних співробітників - втрачаючи одних, збільшуються шанси утримати інших; для співробітників, що залишилися, з'являється можливість отримання додаткової роботи та заробітку; фахівці, які мають менеджерським потенціалом, отримують не ілюзорні, а реальні перспективи кар'єрного зростання Іванов П.В., Костильов В.І. Управління персоналом: 100 екзаменаційних відповідей. – М. 2003 – 256 с. .
Рух персоналу дає керівникам додаткову свободу маневру. Це козир, особливо у ситуації, коли фірма вимагає непросто еволюційного реформування, а радикальніших методів організаційно-управлінської корекції. Адже давно сформований і практично незмінний колектив завжди має підвищений консерватизм і інертність і, як наслідок, схильний протидіяти будь-якому агенту змін (як зовнішньому, так і внутрішньому).
Щодо універсальну формулу контролю та оптимізації руху персоналу можна сформулювати так: «у ситуації стабільного зростання показників роботи компанії оборот кадрів необхідно стримувати, а в ситуаціях реформування та впровадження організаційних змін – ініціювати». Решта варіантів є лише градаціями, розташованими між цими двома полюсами. Однак для того, щоб ситуація залишалася контрольованою та керованою, необхідно вести статистику, що фіксує рух персоналу абсолютними та відносними показниками обороту.
До абсолютнихпоказниками руху персоналу, як правило, відносять оборот з прийому та оборот з вибуття. Оборот прийому відбиває кількість осіб, зарахованих працювати, а оборот з вибуття - кількість осіб, звільнених з організації за фіксований проміжок часу. Вважається, що в нормальних умовах функціонування компанії оборот вибуття не повинен перевищувати 5% на рік. Перевищення цього порога з поправкою на конкретні умови можна трактувати як плинність кадрів. При цьому не приймаються до уваги люди, які вибули з об'єктивних причин: військова служба, стан здоров'я, вік.
Додатковими абсолютними показниками руху персоналу є такі величини: кількість працівників, що змінилися, - менша величина з чисельності прийнятих і звільнених за звітний період; показник сталості колективу - різницю між облікової чисельністю початку звітного періоду і чисельністю звільнених у цей період.
Відносний оборот персоналу можна фіксувати з допомогою обчислення низки комбінованих показників. Так, Володимир Веснін у книзі «Практичний менеджмент персоналу» (Москва, 2003) виділяє п'ять таких показників:
* Інтенсивність обороту по прийому
* Інтенсивність обороту з вибуття
Під зайвим оборотом вибуття В. Веснін розуміє плинність кадрів, не обумовлену об'єктивними причинами, наприклад, догляд за власним бажанням чи звільнення порушення трудовий дисципліни.
Перманентне відстеження менеджером з персоналу абсолютних та відносних показників дозволяє тримати руку на пульсі обороту персоналу компанії. Почастішання або уповільнення пульсу вимагає адекватного втручання виходячи з реалій ситуації, що склалася.
Крім обороту персоналу, пов'язаного з прийомом на роботу нових співробітників тазвільненням старих, завжди існує рух персоналу всередині компанії - заміщення, перестановки, ротація та просування службовими сходами Дряхле Н., Купріянов Є. Система мотивації персоналу в Західній Європі та США // Теорія і практика управління, 2002 № 2, с. 84. .
Однією з базових та найскладніших проблем процесу формування кадрового резерву є визначення фактичної та прогнозованої потреби компанії в персоналі.
Здавалося б, фактична потреба має бути орієнтовно дорівнює списковому числу працівників. Однак практика доводить, що найчастіше ці величини далеко не збігаються. Статистичні дані дозволяють вивести наступну закономірність: * у молодих, активно зростаючих компаніях - кількість персоналу менша за розрахунково-необхідну, більшість співробітників змушені працювати «за себе і за того хлопця» (часто, ставлячись до цього, як до само собою зрозумілого); * у зрілих, стабільних компаніях, а також структурах з ознаками стагнації - кількість персоналу більша за розрахунково-необхідний, багато співробітників схильні працювати «на півсили» (часто, самі того не усвідомлюючи).
Ефективність роботи персоналу залежить не так від кількості годин, проведених на робочому місці, як від інтенсивності та раціональності використання робочого часу. Роботодавець повинен дотримуватись алгоритму, згідно з яким: «оплачуються не витрачені час та зусилля співробітників, а обсяг виконаної ними роботи».
При оцінці реальної потреби у кадрах важливо правильно визначити, чи необхідно для виконання тієї чи іншої роботи наявність самостійної посадової одиниці, чи не можна реалізувати певні функції іншими засобами, наприклад, за допомогою перерозподілу функцій, внутрішніх переміщень чи заміщень,поєднання функцій.
Визначення реальної потреби у кадрах є ключовим моментом в оптимізації структури персоналу, підвищення ефективності його роботи та вихідною точкою планування резерву. Однак поряд з розрахунком фактичної потреби необхідно робити короткостроковий прогноз потреби компанії в нових кадрах на основі статистики обороту персоналу, а також прогноз з урахуванням середньострокового і довгострокового планування розвитку компанії в цілому.
При розгляді процесу планування-формування кадрового резерву ми дотримуватимемося принципу актуальності резерву. Це означає, що, по-перше, резерв має формуватися під конкретні посади, а по-друге, потреба у заміщенні цих посад має бути реальною, тобто обґрунтованою та прогнозованою у часі.
Найбільш злободенним завданням у цьому плані є планування резерву функціонування - оперативного резерву. Подібне планування передбачає, з одного боку, визначення посадових осіб (як управлінців, так і ключових фахівців), від рівня компетентності яких більшою мірою залежить ефективність функціонування компанії в цілому, а з іншого - пошук реальних наступників (дублерів), тобто кандидатів, здатних, за необхідності, негайно чи у найближчій перспективі закрити ці посадові позиції Дункан Дж. Основні ідеї у менеджменті: Уро-ки основоположників менеджменту та управлінської практики / Пер. з англ. – М.: Справа, 2004, – 258 с. .
З-поміж співробітників кожного підрозділу повинні бути заздалегідь відібрані кадри, рівень професіоналізму, ділових та особистісних якостей яких дозволить їм у разі виникнення екстреної необхідності взяти на себе загальне керівництво підрозділом або виконання певноговисокоскладного, системоутворюючого функціоналу. Вважається, що й компанія неспроможна підібрати резерв функціонування у складі власних кадрів - це перша ознака її слабкості.
Не менш важливим завданням є планування резерву розвитку – стратегічного резерву.
Кадрове планування, будучи елементом загальної системи планування у створенні, покликане забезпечити людський ресурс до виконання організаційних (зміна структури, розширення, реорганізація тощо.) виробничих, маркетингових, фінансових та інших планів.
Для того, щоб ця ситуація не виявилася «патовою», процес кадрового планування має базуватися на низці принципів Іванцеєїч Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління: основи управління персоналом. – М.: Справа, 2003, – 195 с. .
По-перше, планування резерву має бути безперервним, що з як рухливістю самої організаційної структури підприємства, і закономірностями руху персоналу. Відповідно, саме планування має розглядатися не як одномоментний захід, а як процесуальна дія.
По-друге, перспективні плани повинні мати гнучкість, забезпечуючи можливість внесення коректив з урахуванням обставин, що змінюються. І тому планування має передбачати можливість маневру у межах.
По-третє, необхідно забезпечити узгодженість планів усередині організації у вигляді оперативної координації як у вертикалі - між нижче- і вищестоящими структурами, і по горизонталі - між однорівневими підрозділами.
p align="justify"> Ще одним важливим принципом у підході до планування як оперативного, так і стратегічного кадрового резерву є принцип перспективності резерву, заснований на аналізі співвідношенняпотенціалу кар'єрного зростання, продуктивності роботи та рівня компетентності спеціаліста.