Еталонні стратегії розвитку бізнесу

Найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними, або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до зростання фірми та пов'язані зі зміною стану одного або кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі, технологія. Кожен із цих п'яти елементів може бути в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Першу групу еталонних стратегій становлять звані стратегії концентрованого роста.Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані з зміною товару і ринку не зачіпають три інших елемента. У разі прямування цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі, що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегії першої групи є такі:

Стратегія посилення позиції над ринком, коли він фірма робить усе, щоб із цим продуктом цьому ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії допускає також здійснення так званої "горизонтальної інтеграції", коли фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;
Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
Стратегія розвитку продукту, що передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту та її реалізації вже освоєному фірмою ринку.

Другу групу еталонних стратегійстановлять такі стратегії бізнесу, якіпередбачають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називають стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона перебуває у сильному бізнесі, неспроможна здійснювати стратегії концентрованого зростання й те водночас інтегроване зростання суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, і шляхом розширення зсередини. У цьому обох випадках відбувається зміна становища фірми всередині галузі.

Виділяються два основні типи стратегії інтегрованого зростання:

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції,спрямовану зростання фірма з допомогою придбання чи посилення контролю за постачальниками, а як і з допомогою створення дочірніх структур, здійснюють постачання. p align="justify"> Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливі результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі та запитів постачальників. При цьому постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції до центру доходів;

Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції,що виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу та продажу. Цей тип інтеграції вигідний у тому випадку, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма неспроможна знайти посередників з якісним рівнем роботи. Третьою групою еталонних стратегій розвитку є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються у разі, якщо фірми далі що неспроможні розвиватися цьому ринку з цим продуктом у рамкахцієї галузі. Стратегіями даного типу є такі:

стратегія центрованої диверсифікації,що базується на пошуку та використанні ув'язнених у існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нова виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або інших сильних сторонах функціонування фірми;
стратегія горизонтальної диверсифікації,передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, у галузі поставок. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, що вже виробляється. Важливим умовам реалізації цієї стратегії є попередня оцінка фірмою своєї компетентності у виробництві нового продукту;
стратегія конгломеративної диверсифікації,полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних вже виробленими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Ця одна з найскладніших для реалізації стратегії розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку наявності необхідних сум грошей.

Четвертим типом еталонних стратегійрозвитку є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуютьсятоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці, такі як, наприклад, структурна перебудова і т. п. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого та спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше відбувається не безболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомити, що це такі самі стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Понад те, за певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, оскільки у переважній більшості випадків оновлення, і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

стратегія ліквідації,являє собою граничний випадок стратегії скорочення та здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
стратегія "збирання врожаю",передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збирання врожаю". Ця стратегія передбачає скорочення витрат за закупівлі, на робочої сили й максимальне отримання доходу від розпродажу наявного товару і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія "збирання врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля досягти за період скорочення отримання максимального доходу;
стратегія скорочення,полягає втому, що фірма закриває чи продає одне із своїх підрозділів чи бізнесів у тому, щоб здійснити довгострокове зміна кордонів ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або початку нових, найбільш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів;
стратегія скорочення витрат,основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Ця стратегія має певні відмінні риси, які полягають у тому, що вона більш орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів та закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може вироблятися фірмою та певна послідовність у реалізації стратегій. Щодо першого та другого випадків кажуть, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Зворотній зв'язок