Етапи формування відділу продажів - Венчур, управління, інвестиції
Є відчуття, що ви просто не в змозі охопити всіх потенційних клієнтів і, отже, є недобір грошей? Потрібно найняти додаткових продавців! Легко сказати, але чи важко зробити?
Варіант із наймом менеджера з продажу, безумовно, найкращий, але. не найпростіший, тому що підбору персоналу передують роздуми «на тему»: як організувати роботу відділу продажів, як зрозуміти, що претендент на посаду продавця – саме та сама людина, яка потрібна компанії, та багато інших «Як?», «Навіщо? » і чому?"
Тут описано типову ситуацію, коли спочатку роль менеджера з продажу грає сам власник бізнесу. Поки що він, власне, не зрозуміє, що настав час відкривати відділ продажу або, як мінімум, наймати людину на роль продажника. Для більшої наочності розглянемо малий бізнес.
Настав час передавати кермо
Насправді, це питання має кілька рівнів. Перше і головне питання: яким клієнтам ідуть продажі, і скільки цих клієнтів? Якщо йдеться про приватних покупців, то як відбувається організація вхідного потоку? Зазвичай приватні клієнти – масовіші. Проте основні гроші можна заробити на менш численних, але значно платоспроможніших корпоративних замовниках. У зв'язку з цим питання про справжніх «продажників», про менеджерів з активних продажів виникає тільки тоді, коли ми говоримо про корпоративних замовників. У ситуації з приватними особами це зазвичай, у кращому разі, консультативний продаж у салонах, що теж професія, але зовсім інший «вид спорту». Далі – чи залучають представники компанії клієнтів самі чи чекають, доки клієнти до них прийдуть чи зателефонують.
Припустимо, бізнес орієнтований на те, щоб працювати зкорпоративними замовниками. Тоді питання слід порушувати так: скільки потенційних споживачів? Якщо їх, наприклад, десять, то власник бізнесу може з ними впоратися сам. Але я знаю вкрай мало бізнесів, де потенційних замовників лише не більше десятка. У більшості випадків, навпаки, навіть не дуже великий бізнес може мати як потенційних клієнтів сотні та тисячі компаній. У цьому випадку питання про те, коли потрібно делегувати продаж, спочатку не повинно виникати, тому що з самого початку потрібно будувати команду, яка працюватиме з багатьма клієнтами. Власник зможе спілкуватися, у найкращому разі, з кількома десятками організацій, але з сотнями та тим більше тисячами – навряд чи. Це просто неможливо.
За досвідом можу сказати, що коли тривалий час клієнти частково набираються активними зусиллями, частково приходять за рекомендацією, максимум скільки може потягнути один переговорник – це 200 організацій. І те, якщо при цьому вирішувати лише найпростіші питання. Ні про які серйозні переговори, ні про яку розробку цих клієнтів тут не йдеться. Повний цейтнот та вкрай низька якість спілкування зі споживачами.
Таким чином, навіть якщо бізнес малий, навіть якщо він тільки починається, але ринок широкий – відділ продажів потрібно робити від початку. І тут потрібно розділяти два типи завдань у бойовому підрозділі компанії, який відіграє основну роль у конкурентних війнах. Менеджери з продажу – це, безпосередньо, піхота чи, у разі, спецназ. Вони потребують керівництва – командира, полководця. Є ті, хто має безпосередньо вести переговори, тобто боротися, і ті, хто керує всім цим, тобто командує військами на полі бою.
Чи потрібен відділ продажу?
Управлінську функцію делегуватизначно складніше, ніж безпосередньо самі продажі. Тому на першому етапі, швидше за все, власник набирає команду, якою в будь-якому випадку керуватиме сам, братиме активну участь у ключових переговорах і виступатиме «польовим командиром».
Єдина причина, через яку власник може бути не готовий із самого початку зробити розумний вибір, – коли він взагалі не знає, чи підуть продажі, і хоче перші кілька десятків чи сотню переговорів провести сам, щоб взагалі зрозуміти, чи має бізнес перспективи. Як тільки він розуміє, що є перспективи, потрібно збирати команду. Інший варіант розвитку подій свідчитиме про непрофесіоналізм власника, про комерційну боягузливість, прагнення самому виконувати всю роботу і невміння елементарно її делегувати.
Чи означає це, що питання: а чи пора когось наймати? – запізнився апріорі, наймати та формувати команду потрібно із самого початку?
У чому пріоритети у малому бізнесі?
Багато підприємців вважають, що «хороший товар сам себе продає», і більше вкладають грошей і зусиль у продукт, дослідження, підвищення якості обслуговування тощо.
Це одна із класичних помилок. Один мій гідний колега з цього приводу дуже влучно висловлюється: «Якби щастя було у виробництві, американці не виносили б виробництво до Китаю». Це одна з тих помилок, кожна з яких легко може коштувати бізнесу – і зазвичай варто. Я навіть цілу книгу написав про класичні помилки українських підприємців – «Як занапастити власний бізнес».
Зараз на жорстко конкурентному ринку йде масове надвиробництво. Що б ви не придумали – здебільшого все це аналоги, щось схоже виробляється у величезній кількості, і не вистачає клієнтів таплатоспроможного попиту попри всі виробничі потужності. У період дефіциту за планової економіки, звичайно, постачальники були королями і «продажники» були не потрібні. А в нинішньому конкурентному світі все навпаки, і що ви там хорошого робите – взагалі практично не важливо. Товар, який просто лежить на складі, хоч би яким хорошим він був, ні копійки грошей у кишеню ще не приніс. Кредити дають лише відстрочку, але в результаті неувага до організації продажів може призвести до того, що підприємство заберуть за борги. І керуючий, який намагатиметься з цього отримати хоч якусь віддачу, це робитиме за тих не дуже догадливих людей, які основну ставку зробили на виробництво. Я бачив чимало таких випадків.
Дві крайнощі продавців
З двох описаних варіантів ні ті, ні інші не є продавцями. Якщо перші - це відділ, спеціально сформований для обробки вхідного потоку і вхідний потік настільки великий, що вимагає цілої команди, яка його кваліфіковано обробляла - тоді ОК. Якщо ні, якщо вони формально мають продавати, а фактично сидять і чекають, доки клієнти звернуться до них самі – це просто некомпетентні співробітники. Це дуже схоже на ситуацію, якби ще за старих часів до іспанського короля Філіпа II прийшов би влаштовуватися на роботу королівський кат і сказав би: «Ви знаєте, у мене буде дві умови. По-перше, жодних тортур та вбивств. Я людина релігійна, католик! По-друге, я не переношу крові. А тепер давайте обговоримо мою платню в золотих дублонах!» Як ви вважаєте, що б зробив Філіп II з таким кандидатом?
У нас в Україні, і особливо, на жаль, у Москві, це поширено – дуже багато «менеджерів з продажу» вважають, що самим шукати клієнтів, самим робити дзвінки і так далі – це вище за нихПереваги. Коли вони шукають роботу і приходять на співбесіду, то кажуть: «Почекайте, якщо ви запросите мене, давайте уточнимо! По-перше, мені потрібно, щоб ви мені дали готову клієнтську базу, а по-друге, робота має бути 100% в офісі. Якщо ви не можете забезпечити ці умови, тоді який сенс мені до вас приїжджати?» Це той самий кат, який ні тортур, ні вбивств не визнає, а золотих дублонів хоче.
Ефективний переговорник, ефективний менеджер з продажу має максимум часу проводити на зустрічах, на виїздах до клієнтів. На дзвінки у нього йде лише невелика частина часу: володіючи ефективною технологією, не потрібно витрачати багато часу, щоб зробити достатньо дзвінків для призначення зустрічей та вирішення інших питань, які вирішуються дистанційно. А всі основні питання вирішуються особисто під час зустрічі. Справжні «комерсанти» мають, зокрема, дуже небагато часу проводити у своєму офісі.
Кого шукати?
Припустимо, є спроба створити портрет продавця, співробітника, який потрібен компанії, і потім співбесідувати тільки людей, які відповідають цьому ідеальному типажу. Припустимо, наголошувати більше на психологічні якості або, наприклад, на знання специфіки. Цей невірний підхід – класичний спосіб набору персоналу, який використовується більшістю кадровиків. Вони висувають суто формальні критерії та намагаються знайти людей, які більш менш підходять під ці критерії. При цьому такі кадровики абсолютно не можуть забезпечити того, щоб обрані люди були хоч скільки-небудь ефективними та компетентними в тій роботі, яку повинні виконувати. Зрештою, така безглузда справа матиме невеликі шанси на успіх.
Має бути ідеологічно інший підхід. Є принципи ефективного набору кадрів звідкритого ринку праці та у відділ продажу, і на будь-які інші позиції. Перший принцип – потрібних співробітників немає. Як тільки ви це глибоко усвідомили, ви, як у буддизмі, досягли часткового просвітління. Це назавжди позбавить вас багатьох страждань і прикрощів цього матеріального світу, пов'язаних з набором кадрів з відкритого ринку праці.
Тоді виникає запитання: кого набирати, якщо ми заздалегідь приймаємо, що жодного потрібного немає? Навіть якщо є «комерсант», здатний і при цьому готовий продавати, то він, як правило, недостатньо добре знає специфіку нашої компанії – товари, послуги, проекти «під ключ», які потрібно пропонувати саме нашому клієнту. Тому ми беремо лише матеріал, з якого цілеспрямованими зусиллями самі сформуємо необхідних професіоналів.
Другий принцип – набираємо найменш невідповідних. Я б сказав «найбільш підходящих», але ми тільки що домовилися, що підходящих немає жодного. Отже, набираємо найбільш придатний матеріал з усього, що може дати ринок праці. Таким чином, набір кадрів, хоч би яким ефективним він був, без програми подальшої професійної підготовки та навчання специфіці безглуздий і марний. Не буде жодної людини, яка відразу буде здатна і готова нормально працювати. А якщо співробітник не робить угод більше двох-трьох місяців, він не виживе в нашому відділі продажу. Тому потрібні ефективний набір, і ефективна підготовка.
Скільки набирати?
Як можна розрахувати кількість вакансій у відділі продажів? Адже для підприємця-початківця відділ продажу – це не якась формула, яку він порахував і вивів. У відповіді може вийти, як у горезвісній задачі про 1,5 землекопа, що для ідеальної роботи потрібно 2,5 менеджера з продажу: двоє не впораються, а трьохнаймати – якось шкода платити зарплату.
Насправді, є різні функції в роботі з клієнтами, і для них потрібні різні співробітники. Тут потрібно дивитися, яка команда потрібна для активного продажу, чи необхідно сформувати клієнтський відділ, чи потрібен окремий відділ міжрегіонального продажу, – оцінювати всю структуру комерційних підрозділів, які забезпечують ефективну роботу з клієнтами, від залучення до подальшого обслуговування.
Причому надалі вони не «сидять» на постійних платежах із цих клієнтів, не займаються «машинною дійкою», їхнє завдання – саме залучати нових та нових клієнтів. У цьому випадку мінімальна стабільна кількість співробітників у відділі активних продажів – шестеро людей, включаючи одного, але краще за двох керівників продажів. При цьому керівники продажів повинні бути «польовими командирами», виконувати дуже велику кількість управлінських функцій та плюс ще брати активну участь у переговорах та продажах як особисто, так і в рамках наставництва, включаючи «дожим» (доведення до підписання контракту) угод для підлеглих. Іноді активним залученням клієнтів займається або сам директор, або кілька вищих керівників компанії, кожен з яких має інші обов'язки, і, отже, залучення клієнтів може приділяти лише частину свого часу. Альтернатива – створювати одразу повноцінний відділ, мінімум із шести осіб.
Питання, яке задають собі багато власників малого бізнесу: та як я все це потягну, як це зможу? Дуже просто: будь-який бізнес потребує розвитку, у тому числі інвестицій у розвиток. Інвестиції – це ризиковано, але підприємець отримує свій прибуток саме через те, що бере на себе ризики, відповідальність за бізнес (і, можливо, він отримає збитки, а не прибуток). Так от, у випадку,якщо потрібно захоплювати ринок, якщо перед нами сотні, тисячі потенційних клієнтів, а два директори за час свого часу не можуть обробити навіть невелику кількість цих клієнтів, потрібно просто зробити відповідний рішучий крок і заснувати ставку для найманого співробітника.
У будь-якому регіоні, щоб створити відділ активного продажу практично з нуля і вивести його «на повну потужність», потрібно півроку. Думаю, це достатній термін, щоб зрозуміти або що йдеться (і тоді, значить, є доходи, і далі буде легше і краще), або що бізнес зазнає фіаско і потрібно його припиняти. Таким чином, максимальні втрати у разі невдачі дорівнюватимуть разовим витратам плюс обсягу поточних платежів за шість місяців за умови, що продажів взагалі немає. На це в більшості регіонів України (маються на увазі міста-мільйонники) в сукупності потрібно десь 1-1,2 млн руб. Москва - єдине місто України, де сума вище - 1,5-2 млн. руб. Причому ця сума навіть не буде потрібна вся відразу (а якщо будуть хоч якісь доходи, то не буде й цілком).
Підприємцю залишається для себе прийняти рішення, що цією сумою він ризикує – але докладає всіх зусиль, щоб відділ вийшов на самоокупність, а потім і приніс дохід. Якщо власник бізнесу відкриває цю ставку, він може досягти успіху (хоча може, звісно, і не досягти). Це невеликі гроші. Якщо підприємець не готовий ризикувати навіть такою сумою (наприклад, у бізнесу поки оборот 100 тис. руб. на місяць, а дохід - 30 тис. руб.) - Отже, йому доведеться працювати самому, вести переговори особисто, виводити свою справу на більш високу прибутковість. Якщо бізнесмен може це собі дозволити - потрібно відкривати вакансію і докласти всіх зусиль, щоб ця ставка окупилася і принесла дохід. Варто пам'ятати, що бізнес взагалі має звичайвимагати інвестицій.
З чого потрібно починати побудову відділу продажів?