Головне — донести до персоналу важливість правил корпоративної етики.
Автор: Петро Ковшевий
Знайомити з правилами корпоративної етики під підпис немає сенсу: якщо я не прийму їх близько до серця як працівник, я не дотримуватимуся їх, навіть якщо підписав документ.
Корпоративна культура – це ширше поняття, ніж корпоративна етика. Етика входить у культуру. Етика — те, якими принципами керується людина, коли працює у компанії. Поведінка, яку від нього очікує компанія, і сприйняття його людиною. Корпоративна культура - це процедури, які можуть бути створені у зв'язку з цим.
Оскільки людина працює у колективі, який незалежно від того, хочемо ми чи ні, генерує свої правила поведінки, то якісь негласні правила корпоративної етики — погані вони чи добрі — є завжди. Такою є природа людини. Сказати, що їх немає, це неправильно. Є певні рамки, у яких людина працює у компанії.
Отже, правила завжди є. Але їх потрібно формалізувати та оформити письмово. По-перше, таким чином людина побачить, чого від неї очікує роботодавець: якої поведінки. Формалізація правил потрібна для систематизації: щоб ми бачили, які дії нам допомагають досягати своєї стратегії та мети. Виносити ці правила на рівень регламенту неефективно, але певний список як плакат з картинками та тезами повинен бути. Там треба описати, якої поведінки мають дотримуватися співробітники. Такий документ одразу ж зніме багато питань. І керівництво зможе оперувати цими поняттями.
На мою думку, корпоративна етика є важливою для всіх сфер бізнесу, тому що в кожному бізнесі є колектив. Він створений у тому, щоб вирішувати завдання підприємства з урахуванням людського чинника. Від бібліотеки до IT-компанії, від виробничого підприємства до міністерства скрізьмають бути свої правила поведінки. Вони потрібні завжди, тому що вони визначають правила організації, яка має свої цілі.
Корпоративна етика важлива всіх рівнях персоналу. Не може бути такої ситуації, коли на одному рівні ми цю етику беремо до уваги, а на іншому – ні. Корпоративна етика, на мою думку, ґрунтується на загальних принципах, які для всіх рівні. Важливо, щоби співробітники всіх рівнів дотримувалися цих правил — від генерального директора до прибиральниці. Топ-менеджмент повинен не просто проголошувати етичні принципи, а показувати приклад, наслідуючи її. А якщо ні, то лінійний співробітник може сказати: «Ви проголошуєте чесність, а насправді її не дотримуєтеся!».
Якщо «топи» зацікавлені, щоб їхня організація розвивалася, то вони самі повинні усвідомлювати необхідність цього та починати формувати корпоративну культуру та корпоративну етику. Як показує практика, найкраще впровадження відбувається тоді, коли сам топ-менеджмент показує на своєму прикладі, як треба поводитися не словах, а на ділі!
Є десять біблійних заповідей, які однакові всім. І одна із заповідей, як відомо, «не вкради». Крати можна будь-де — в будь-якому бізнесі і на будь-якому рівні — знову ж таки від прибиральниці до генерального директора. Невідомо, що гірше: поцупити в магазині батон ковбаси або в IT-компанії програму чи продукт та завдати бізнесу серйозних комерційних збитків. Якщо в компанії відбувається крадіжка, то треба замислитись про причини. Насамперед це питання має задати собі топ-менеджмент. Якщо крадіжка стала регулярною, отже, люди не залучені до загального процесу. Вони сприймають організацію як тимчасовий притулок, перевалочний пункт, з якого можна потягнути все, що лежить погано. Основний аспект корпоративноїетики в торгівлі та взагалі будь-якій сфері послуг — це орієнтація на клієнта та покупця, ввічливість та ввічливість.
Коли ми беремо персонал, оцінюємо його компетенції. Якщо людина не проходитиме за результатами інтерв'ю з компетенцій, то ми їй відмовимо в роботі в компанії. Знайомити з правилами корпоративної етики під підпис немає сенсу: якщо я як працівник не прийму їх близько до серця, я не дотримуватимуся їх, навіть якщо підписав документ. Формальне знайомство із корпоративними правилами не дасть нічого. Необхідно, щоб співробітник знав про прийняті корпоративні правила. Але оцінювати, наскільки люди їх сприймають, реально лише внаслідок моніторингу та спостереження за їхньою поведінкою.
Корпоративна етика — це не зведення правил і регламентів, під якими ти підписався і який маєш виконувати. Вони мають бути сприйняті душею людини. Він повинен дійти усвідомлення, що справді розуміє, приймає ці правила та керується ними. Необхідно реалізовувати заходи для того, щоб просувати ці цінності у колективі.
"Професійні шукачі роботи" переходять з місця на місце не тому, що їх не влаштовує корпоративна культура компаній. Просто ці люди постійно шукають, де їм може бути краще. І при цьому, найімовірніше, вони не зовсім професійні, бо за короткий термін показати та реалізувати себе досить складно. Якщо на довгий термін залишаєшся в компанії, то тобі завжди треба буде показувати свою результативність. Так, постійно змінюючи роботу, можна посилатися на те, що на минулому місці ще не встиг проявити себе, тому що пішов занадто швидко. Пов'язувати поведінку таких «літунів» з корпоративною культурою не зовсім правильно, тому що в більшості компаній базис один. Якщо припустити, що я часто змінюю роботу,тому що просто не можу влитися в культуру, це повинно означати, що я взагалі ніде не здатний працювати, тому що вона у всіх однакова.
Ситуаційний підхід в управлінні – найоптимальніший, оскільки все залежить від ситуації. Якщо компанія перебуває в кризі, то жорсткі заходи, які вживає Джек Уелч, допустимі. Інша річ, що треба пояснювати людям, чому це треба зараз: що цього вимагає саме життя, інакше бізнес не виживе. Якщо компанія розквітає, то застосування жорстких умов — це катастрофа. Тільки зміною корпоративної етики за кризових часів не обійтися. Вона має стати фундаментом.
Як ми вже говорили, корпоративна етика чи корпоративна культура — це те, як я відчуваю і як належу до цих правил. Якщо керівництво переконає мене, що на даний момент необхідно помінятися, і я бачу, що саме керівництво це робить, я розумію та приймаю в душі ці нововведення. Такий підхід допоможе компанії вийти із кризи. Але одними переконаннями та зміною корпоративної етики не проживеш, бо компанія у кризу змушена скорочувати витрати, персонал. І тоді доводиться працювати більше. Якщо вони розуміють, що завтра катастрофа і треба зараз дуже постаратися, щоб вижити, вони підуть назустріч керівництву. І тоді компанія отримає зайву краплинку праці кожного працівника. Якщо таким підходом керуватиметься більшість співробітників, є шанси пережити кризу.
Зміна лідера чи команди «топів» не завжди призводить до зміни корпоративної етики. Якщо в компанії була побудована чітка і зрозуміла корпоративна культура і люди її дотримувалися, вона була правильною з погляду бізнесу, то навіщо нову команду її змінювати? Інша справа, якщо вона не була ніде позначена, ніхто не займався. Починати їїформалізувати чи змінювати слід залежно від ситуації. Зміна правил у кризу виправдана. Я знаю приклади, коли нова команда з новим поглядом починає по-новому керувати процесами, але не згоден, що зміна топ-менеджменту одразу дорівнює зміні корпоративної етики.
Людина – це дуже складне створення. У будь-якому випадку ми, наймаючи співробітника, маємо великий ризик: нам до кінця не зрозуміло, як він працюватиме на своєму місці. На співбесіді людина розповідає про свій досвід, про те, як виявляються його особисті якості. І хороший фахівець із рекрутингу зможе виявити його компетенції. Коли кандидат розповідає про своє життя та попередній досвід, він показує, як домагався цілей, вибудовував свою роботу — і тут уже можна зрозуміти, чим він керувався у своїй роботі.
З практики можу сказати, що ті, хто досягає добрих результатів, ніколи погано не відгукуються про колег. Вони завжди сприймають себе як частину команди, а не приписують собі всі перемоги, не говорячи вже про поразки. За такими речами стає зрозуміло, чи готова людина працювати в команді, як вона себе подаватиме, як поводитиметься і відгукуватиметься в майбутньому про компанію. Професійні рекрутери мають свої механізми, що дозволяють вивести людину на щиру розмову.
Усі фірми спираються на базові принципи. Говорячи про корпоративну етику партнерів, насамперед було б цікаво знати про саму першу особу та її оточення: що вони за люди, як з ними можна вийти на контакт. Не можу сказати, що знання корпоративної культури партнера однозначно допоможе мені налагодити з ним стосунки. Інша справа, що за перша особа стоїть на чолі бізнесу і хто його оточення, тому що доведеться взаємодіяти безпосередньо з ними.
Формалізація корпоративної культурице швидше рідкість, ніж правило. Захід у цьому плані пішов набагато далі. Чомусь для нашої людини навіть проголошення таких принципів як чесність, відсутність злодійкості сприймаються з іронією. Чи тому, що це спадщина радянської епохи, чи тому, що ми любимо проголошувати правила і потім не дотримуватись їх. Але коли бачимо корпоративну культуру західної компанії, ми сприймаємо її з усмішкою. Думаю, так каже в нас прихована заздрість.
Якщо ми намагаємося впровадити в компанії контроль за дотриманням правил корпоративної етики, то нам треба поставити собі питання: «Якщо ми постійно нагадуємо, то це означає, що людина робить постійно щось не так?». Це означає, що ви або не переконали співробітників у раціональності та корисності дотримання цих правил, або він внутрішньо з ними не згоден, тому бореться з ними. Часто ця боротьба йде на підсвідомому рівні – звідси саботаж правил. Спостерігати і періодично виправляти поведінку людей треба, не сперечаюся. Але робити це завжди не бачу сенсу. Отже, треба щось робити з процедурою застосування або з корпоративною політикою в компанії. Тим більше, якщо опір відноситься не до одиничної людини, а це масове явище.
Теорію поколінь необхідно враховувати, коли ми запроваджуємо корпоративну культуру. Є дослідження, чим керується кожне покоління у своїй діяльності. Наприклад, покоління 50-60-х цікавить спільність. Для мого покоління — сорокарічних — більше цікаво, щоби оцінили та відзначили. Також важливою є можливість брати участь у цікавих корпоративних проектах. Молодим співробітникам важливим є індивідуальний підхід до них, цікаві, амбітні завдання. Кар'єрне зростання їм важливе в другу чергу. Згадуються слова Соловйова, який був постачальником волонтерівдля Олімпійських ігор 2014 року. Вони думали, що волонтерами рухає ідея представляти свою країну на Олімпіаді. Насправді дослідження показало, що молоді було важливо «потусити» серед собі подібних — яскравих та амбітних, а також поспілкуватися з іноземцями. Тож дізнавайтеся мотиви своїх співробітників — і тоді ваші правила їм будуть зрозумілі.
*Петро Ковшевий, директор з персоналу підприємства корпорації «Росатом»
Розмовляла Наталія Матюшина
Довідка про компанію.
Корпорація з атомної енергії «Росатом» об'єднує понад 350 підприємств та наукових організацій, серед яких усі цивільні компанії атомної галузі України, підприємства ядерного збройового комплексу, науково-дослідні організації та єдиний у світі атомний криголамний флот. У компанії працює близько 9 тисяч працівників.