Гроші як мотивуючий фактор
Однією з основних характеристик грошей і грошової винагороди психологи вважають НЕНАСИЩНІСТЬ. Ця характеристика грошей як мотивуючого інструменту містить у собі переваги і недоліки. З одного боку, вони є потужним засобом мотивації будь-якої діяльності, а з іншого, можуть бути причиною руйнування мотивації.
Особливості сприйняття заробітної плати
За допомогою грошей у будь-який момент можна підкріплювати будь-яку діяльність. Проте вчені вже досить давно засумнівалися у всевладді грошей як засобу спонукання до праці. Якщо нестача грошей (матеріального стимулювання) може викликати незадоволеність роботою, їх достатня кількість сама собою не приносить тривалої задоволеності. Це особливо актуально для людей, які працюють за фіксований оклад. Такі люди можуть відчувати позитивні емоції, задоволеність у разі підвищення по службі, схвалення їхніх дій, визнання заслуг тощо (нематеріальне стимулювання). Але, як зазначає відомий американський вчений М. Армстронг, почуття ейфорії може швидко зникнути, якщо працівники не одержують задоволення від самої роботи.
За спостереженнями психологів, людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. У міру того, як зростає заробітна плата, зростають і очікування щодо її збільшення.
Вченими та практиками виявлено закономірність: чим менше людина заробляє, тим важливіша для неї матеріальна винагорода, розмір зарплати. Тому низькооплачувані працівники залежать від кожної заробленої гривні і, що дуже важливо за наших умов, від затримок у виплаті заробітної плати. «Скільки ж потрібно людині грошей? Певно стільки, щоб про них не думати». Справедливе та протилежне твердження: чимбільше люди заробляють і що більше вони захоплені своєю роботою, то менше їх цікавлять гроші. Для працівників важливою є можливість самореалізації, визнання їх заслуг, можливість впливати на результати своєї праці.
Аналіз систем мотивації дає підстави припустити існування якогось граничного рівня заробітної плати, перевищення якого ніяк не відбиватиметься на мотивації.
Крім забезпечення доступу до матеріальних чи інших засобів для існування, заробітна плата важлива з таких причин:
Порівнюючи матеріальне та нематеріальне стимулювання, Б. Нельсон та П. Економі звертають увагу на особливість їх сприйняття. Отримання грошової винагороди сучасними працівниками сприймається як право, нематеріальне сприймається як дар. Регулярні (щомісячні, щоквартальні) премії та інші винагороди працівники незабаром починають вважати частиною своєї основної оплати, гарантованим заробітком і, отже, тим, що вони мають право. Повне чи часткове скасування преміальних виплат сприйматиметься, як покарання з усіма демотивирующими (тобто руйнуючими мотивацію) наслідками.
Важливу символічну та мотивуючу роль для персоналу підприємства відіграє показник зарплати керівника та його заступників. Вимоги непомірно високої, не обґрунтованої економічними показниками зарплати, один із провідних експертів Європи в галузі менеджменту М. Ке де Врі розглядає як одну зі складових дисфункціонального керівництва. Як негативний приклад він згадує С. Стайнберга, голову компанії «Relianse Holding Group». Його компанія у 1999 році втратила 318 млн. доларів. Проте він продовжував виплачувати собі зарплату 3,6 млн. доларів.
Зарплата керівництвапідприємства має співвідноситися, з одного боку, з економічними показниками ефективності управління, з іншого — з рівнем зарплат більшості працівників, від яких залежить конкурентоспроможність підприємства.
Умови ефективності матеріального стимулювання
Розробка та впровадження справедливої та придатної для організації та для працівників системи оплати за виконану роботу може бути важливим фактором підвищення рівня лояльності та, відповідно, трудової мотивації персоналу та зростання ефективності та конкурентоспроможності організації загалом.
Для підвищення рівня справедливості оплати праці фахівці пропонують наступне:
Фахівці рекомендують залучати персонал до вироблення критеріїв підвищення оплати праці, визначення принципів підвищення по службі. У будь-якому разі ці критерії мають бути відомі та узгоджені з усіма працівниками.
Зарубіжні вчені виявили, що існує багато організацій, структура та кадрова політика яких побудована таким чином, що розмір матеріальної винагороди персоналу залежить від того, яку посаду працівник обіймає, а не від того, як він працює. Часто єдиною можливістю досягти збільшення заробітної плати є підвищення по службі. В результаті замість того, щоб спробувати підвищити ефективність своєї роботи, працівник витрачає час та зусилля, спрямовані на підвищення на посаді. Це особливо проявляється за відсутності чи розмитості критеріїв посадового зростання, суб'єктивізм у прийнятті кадрових рішень. Іншими словами, в деяких організаціях для того, щоб зайняти вищу посаду і більше заробляти, зовсім не обов'язково краще працювати, а достатньо лише «сподобатися» тому вищому керівникові, від якого залежить призначення. Звичайно,що така ситуація має розцінюватися, як демотивуюча.
Б. Нельсон і П. Економі так формулюють «найбільший у світі принцип управління»: «Що заохочуєте, те й отримаєте». Цей принцип має враховуватися передусім у процесі матеріального стимулювання працівників. Перш ніж впроваджувати в життя будь-яку систему заохочень для ваших працівників, переконайтеся, що ви точно знаєте, які саме дії працівників ви хочете заохочувати. Якщо працівнику платять гроші тільки за те, що він прийшов на роботу і відсидів 7–8 годин, то підкріплюється або заохочується лише перебування людини на робочому місці. Це можна спостерігати у багатьох бюрократичних закладах, особливо там, де розмито відповідальність.
Оптимальною буде така система оплати та винагороди, за якої кількість одержуваних працівником грошей залежатиме як від кількості, так і від якості продукції. У практиці використовуються системи оплати, що пов'язують розмір грошової винагороди та рівень професійної компетентності працівника. Такі системи дозволяють досягати найвищого рівня мотивації персоналу. Проте їх використання вимагає детального аналізу структури професійної компетентності (необхідних знань, умінь, особистісних особливостей) та її об'єктивної оцінки.
Використовуючи матеріальну винагороду, можна стимулювати самонавчання та саморозвиток працівників. Але вирішення такого завдання вимагає від керівників, менеджерів гарного знання особливостей та структури діяльності підлеглих. Наприклад, керівник може стимулювати розвиток необхідних навичок професійного спілкування, формування відносин із клієнтами, винагороджувати підвищення майстерності виконання окремих процедур діяльності.
Матеріально стимулюватися (підкріплюватися) може будь-що:сміливість, творчість, пунктуальність. С. Занюк наводить такі приклади: одна американська фірма винагороджувала своїх менеджерів за ідеї, які «провалилися», підкріплюючи таким чином схильність до генерування ідей та сміливість у їх реалізації; інша фірма наприкінці року вручала солідну матеріальну винагороду найкращим наставникам та помічникам, стимулюючи таким чином прагнення працівників допомагати своїм колегам.
Використання грошей як засобу мотивації може перешкоджати недостатня розробленість механізмів та форм матеріального заохочення. Система матеріального стимулювання, крім зарплати та премій (бонусів), може включати пенсійні накопичення, отримання частки прибутку підприємства, оплату навчання (працівника або його дітей), безвідсоткові або пільгові позики для придбання майна, оплату харчування або проїзду працівників, оплату їх відпочинку , оздоровлення і т. п. Визнаючи важливу роль матеріальної винагороди, його потрібно розглядати в контексті всіх мотивуючих факторів підприємства, та з урахуванням усіх аспектів впливу грошових виплат на професійну мотивацію конкретного працівника.
У будь-якій компанії, що розвивається, зазначає відомий український психолог М. Петрова, з роками може збільшуватися спектр обов'язків або обсяг функцій деяких працівників. Нові обов'язки у працівника можуть виникати «природно» у міру розробки та впровадження нових проектів, що входять до його компетенції. Якщо таке нарощування обов'язків не супроводжується зростанням заробітної плати, то через деякий час працівник починає відчувати гостру незадоволеність її розміром.
Відмінності в індивідуальному відношенні до грошей
Ставлення грошей є важливою характеристикою людини. М. Мелія пише, що, вивчивши ставлення догрошей, можна отримати досить повне уявлення про людину.
Гроші, безперечно, є потужним стимулом до праці. Однак слід мати на увазі, що люди сильно різняться по відношенню до грошей, сприйнятливості до цього виду стимулів. Не можна стверджувати, що гроші однаково служать відповідним засобом мотивації всім працівників. Введення системи оплати праці, яка залежить від результатів роботи, не перетворить всіх за одну ніч на сильно мотивованих працівників з високими показниками праці.
Зі зростанням матеріального добробуту, віку та освіти роль грошей серед факторів, що спонукають людину до професійної діяльності, зменшується. Чим старша стає людина, тим більш значущою для неї стає спокій і стабільність, тим більше вона думає про здоров'я та тихе спокійне життя, тому з віком роль грошей також зменшується. Не можна говорити, що гроші таких людей не цікавлять, але працюють вони не лише заради грошей. Зі зростанням рівня освіти, як стверджують вчені, багатьох людей більшою мірою спонукає до діяльності відчуття власної компетентності, можливість керувати людьми, розвиватись, мати творчу роботу.
Для працівників із високою потребою у грошах останні є основною рушійною силою. Іноді прагнення їх отримати може набувати гіпертрофованої форми: гроші потрібні людині не тільки для утримання будинку та сім'ї, а й заради самих грошей. Як дотепно відзначають американські вчені Ш. Річі та П. Мартін, це той випадок, коли «досить ніколи не буває достатньо». Саме собою бажання заробити багато грошей не може негативно характеризувати людину. Але в управлінні такими працівниками ці вчені рекомендують особливу увагу на професійну компетентність. Крім того,Треба мати на увазі, що такі працівники в гонитві за грошима можуть ігнорувати дотримання технологічних чи контрактних вимог, інколи ж навіть здійснювати незаконні дії. І тут доцільно передбачити відповідні контрольні процедури, які дозволять запобігти чи виявити порушення корпоративних і вимог законів. У той же час, якщо дії керівництва сприймаються таким працівником як загроза додатковому заробітку, він починає активно чинити опір.
«…Керівництво високооплачуваними працівниками – це практично постійна боротьба за контроль», – пишуть Ш. Річі та П. Мартін. Вони вказують, що найбільш ефективні дії керівника в цьому випадку полягають у тому, щоб не допустити будь-якого відхилення від встановленої поведінки. Неприйнятні дії таких працівників необхідно пов'язувати з фінансовими стягненнями, які можуть бути передбачені умовами договору.
Працівникам із високою потребою у грошах особливо важливо бачити прямий зв'язок між своїми зусиллями та величиною грошової винагороди. Керівник у такому разі повинен стежити за суворою причинно-наслідковою залежністю між зусиллями та винагородою працівників. Люди з високою потребою в грошах не дуже люблять працювати в команді. Колеги по команді можуть сприйматися як конкуренти. Водночас керувати людьми, вмотивованими грошима, простіше. Люди з такою мотивацією готові терпіти будь-яку нудну роботу, скільки завгодно довго виконувати одні й самі завдання, ставити роботу понад власну сім'ю, якщо вони задоволені власним заробітком. Вони ухвалять будь-які нововведення, що гарантують підвищення матеріальної винагороди.
Менеджерам слід враховувати, що рівень потреби в грошах в одного і того жлюдину може змінюватися в процесі трудового життя або взагалі мати ситуативний характер. Підвищення потреби у грошах може бути зумовлене виникненням нових сімейних обставин (народження дитини, хвороба родича), появою додаткових фінансових зобов'язань тощо. буд. Крім того, багато працівників значно послаблюють своє прагнення грошей після досягнення того рівня заробітку, якого вони прагнули.
Гроші досить часто є вирішальним мотивуючим чинником. Велика конкуренція висококваліфікованого персоналу призводить до того, що одними матеріальними стимулами важко залучити чи утримати для підприємства необхідного спеціаліста. Часто для таких фахівців почуття добробуту, людські відносини на підприємстві, можливість реалізувати свій потенціал виявляються не менш важливими, ніж сума грошової винагороди. Краще працювати людей спонукає здорова робоча атмосфера, цікава та важлива робота. Тому Г. Хагеманн пише, що менеджери можуть суттєво підвищити мотивацію своїх працівників, не витративши на це жодної копійки. Крім того, вони повинні мати на увазі, що вимоги щодо підвищення заробітної плати можуть відображати прагнення працівника привернути до себе увагу, незадоволену потребу у визнанні. Людям важко відверто сказати, що вони потребують уваги, страждають від недооцінки з боку керівництва. Тому можуть висловлювати свою незадоволеність вимогами щодо підвищення зарплати.
Статтю надано нашому порталу редакцією журналу«Довідник кадровика»