ХОТОРНСЬКІ ДОСЛІДЖЕННЯ
ХОТОРНСЬКІ ДОСЛІДЖЕННЯ (HAWTHORNE STUDIES)Найвідоміший комплекс досліджень у галузі вивчення продуктивності праці. Вплинув на подальший розвиток цієї сфери. Цей експеримент проводився під керівництвом Дослідницької ради Національної академії наук у місті Хоторн, штат Іллінойс, на заводі Західної електричної компанії, починаючи з 1924 р. Основною метою було виявлення способів підвищення продуктивності за рахунок зміни фізичних умов праці на заводі.
Раніше лише деякі промисловці намагалися створити сприятливі умови праці для працівників підприємства. Наприклад, на деяких фабриках влаштовувалися свята, щоб підвищити згуртованість працівників та мотивацію до праці. Усе це проводилося у тому, щоб продуктивність досягала високого рівня.
У період промислової революції як систему винагород виступала відрядна, а чи не погодинна оплата праці. Поняття відрядної оплати стало елементом філософії управління XX ст. Фредерік Вінслоу Тейлор, Генрі Гант, Ліліан та Франк Гілбрет - всі вони є прихильниками цього підходу в менеджменті.
В 1911 Тейлор написав книгу "Принципи наукового менеджменту" [8]. Він виходив з того, що якщо індивід працює за гроші, то має існувати зв'язок між продуктивністю та розміром винагороди. Справді, найкращим способом підвищення продуктивності вважалося застосування наукового менеджменту. Тейлор вважав, що рівень продуктивності недостатньо високий на робочому місці і, таким чином, системний та науковий підходи до управління необхідні для того, щоб виправити існуюче становище. Представники наукового менеджменту намагалися підвищити продуктивність, знаходячи найшвидші, найефективніші танайменш виснажливі методи виробництва. Згідно з концепцією Тейлора, в управлінні потрібно скоріше спиратися на системний аналіз та статистичні дані, аніж на індивідуальний досвід та думки. Тейлор стверджував, що продуктивність праці індивіда, що діє відповідно до схеми "спонукання - ініціатива", буде обмежена, тому що найманому працівнику потрібно і приймати рішення, і реалізовувати його. У науковому менеджменті найманий працівник виключається із процесу прийняття рішень та планування. Від нього потрібно лише виконання завдань. За Тейлором, існує поділ обов'язків між керуючими та найманими працівниками. Відділ менеджменту відповідає за планування та створення умов для реалізації завдань, а робітники – за їх виконання.
У 1924 р. група вчених почала вивчати питання, як можна підвищити продуктивність і як мотивувати працівників до цього. Методологічною основою дослідження був науковий менеджмент. Вчені виходили з того, що працівники підприємств реагують на заохочення та покарання. Людина розглядалася як економічний суб'єкт, що діє раціонально та логічно. Дослідників особливо цікавило питання, які зміни навколишнього оточення на заводі можуть підвищити або знизити продуктивність. І тому використовувалися стандартні наукові методи: експеримент, контрольні групи. У ході основних досліджень проводилися експерименти з температурним режимом та вологістю. До факторів, що впливають на продуктивність, було також додано рівень освітленості як легко контрольована змінна. Детально весь комплекс досліджень був описаний Ротлізбергером у книзі "Менеджмент та мораль" [5].
В одному з основних експериментів робітників розділили на дві групи: досліджувана група мала працювати вприміщенні при різному освітленні, а контрольна група працювала за постійного освітлення. У ході експерименту досліджувана група працювала у трьох режимах освітленості. Висвітлення збільшувалося від 24 до 46, а потім до 70 футо-свічок. Продуктивність залишалася одному рівні й у досліджуваної, й у контрольної групах.
В іншому експерименті заводських робітників переконували в тому, що освітлення покращено, хоча насправді жодних змін не було. Вони зазначали, що їм це подобається, але ніякого помітного підвищення продуктивності виявлено. У третьому експерименті робітників змусили повірити, що рівень освітленості знизився, хоча він змінився. Вони негативно реагували на цей факт, але очікуваного зниження продуктивності не відбулося. У четвертому – рівень освітленості був знижений до 0,6 футо-свічок та наблизився до місячного світла. Доки освітленість не знизилася до цього рівня, продуктивність не падала. Дослідження в Хоторні спричинили сильне замішання, оскільки виходило, що при зниженні рівня освітленості загальна продуктивність залишалася високою. Подібний результат був отриманий при зміні температури і вологості. Підсумки серії експериментів були настільки несподіваними, що у 1927 р., після трьох років роботи, соціологи практично припинили свої дослідження. Однак деякі члени групи поставили питання про те, які нові знання можна отримати від цих експериментів. Тому вони вирішили, що потрібні додаткові дослідження, які враховують інші фактори, здатні вплинути на продуктивність праці робітника. Протягом наступних кількох років проводилося багато експериментів, пов'язаних із умовами праці. Тепер перевірявся вплив таких факторів, як тривалість сну, перерви під час роботи та ін.Дослідники намагалися зрозуміти, як фізичні умови праці впливають рівень продуктивності. Було встановлено, що продуктивність залишалася високою навіть тоді, коли робітник недосипав, працював без перерв на відпочинок та на обід. Дослідники підозрювали, що у своїй мотивація індивіда грала дуже велику роль.
Але все ж таки вчені продовжували підтримувати точку зору про те, що зміна фізичних умов праці може підвищити продуктивність. У зв'язку з труднощами і термінами роботи Джордж Пеннок, начальник відділу інспектування Західної електричної компанії в Хоторні, запросив на завод Елтона Мейо, професора в галузі промислових досліджень Вищої школи управління бізнесом Гарвардського університету в Хоторні. Мейо прийняв запрошення та зібрав групу дослідників, до якої входили Фріц Ротлізбергер, Джордж Хоманс та Т. Н. Уайтхед.
Нова команда дослідників не могла досягти значних результатів доти, доки не було змінено погляду на індивіда. Вченим довелося відмовитись від розгляду людини як економічного суб'єкта. Завдяки зміні теоретичного підходу дослідники змогли зрозуміти, що насправді відбувалося протягом кількох років експерименту щодо змін фізичних умов праці: температури, вологості чи освітлення. Вони виявили, що теза про погодинну оплату праці, сформульовану в індустріальній психології та психології організації, ставить під сумнів основні положення наукового менеджменту. Це сприяло зміні погляду менеджерів, як і дослідників, на індивіда.
У процесі Хоторнських експериментів було зібрано величезну кількість даних з мотивації, особливо з питання, як високомотивований працівник може збільшити продуктивністьпраці. Надалі базові поняття, розроблені в ході досліджень мотивації на заводі в Хоторні, почали застосовувати інші вчені.
Абрахам Маслоу у статті "Теорія мотивації індивіда" [1] описав основні напрямки експериментів у Хоторні. Він розробив концепцію мотивації під назвою "ієрархія потреб", яка лягла в основу інших теорій, а його припущення щодо мотивації стали ядром гуманістичного підходу в менеджменті.
Фізіологічні потреби включають потребу в їжі, сні і житло. Вони є мотивуючими чинниками більшість учасників виробничого процесу, оскільки задовольняються у створенні насамперед. Потреба безпеки включає захист від небезпеки, загрози злочинного нападу, вбивства, стихійних лих і перепадів температури. Ці потреби нижчого рівня розроблені з основних положень наукового менеджменту. Іншими словами, менеджери несуть відповідальність за забезпечення безпечного довкілля.
- Теорія Х - це жорсткий, строгий стиль, який включає такі заходи, як загрози і примус працівників.
- Теорія Y - це м'який, чи гнучкий, стиль, який має на увазі задоволення вимог працівника задля досягнення гармонії.
Незважаючи на те, що МакГрегор невтішно відгукувався як про "жорсткий", так і про "м'який" стилі, він все ж тяжів до теорії Y. Він усвідомлював, що застосування будь-якого з цих способів може мати негативні наслідки. Використання в управлінні теорії Х може спричинити напруженість і конфлікти на підприємстві і тим самим саботувати цілі менеджменту. Застосування теорії Y може призвести до того, що працівники підприємства почнуть висувати завищені вимоги до керівників із задоволення своїхпотреб. МакГрегор стверджував, що людина ніколи не задоволена. Коли одна потреба задоволена, її місце висувається інша. Незважаючи на це, МакГрегор вважав, що менеджмент на підприємстві буде неефективним доти, доки увага менеджерів не буде переключена на вищі потреби працівників, такі як самореалізація.
Працівники підприємства, які почуваються залученими до процесу прийняття управлінського рішення спільно з керівництвом, будуть більше задоволені своєю працею. І це показали дослідження у Хоторні. Якщо радість працівника працею зростає, відповідно підвищується продуктивність. Процес, коли підлеглі залучені в управління підприємством, був названий Е. Е. Лоулер "партисипативний менеджмент" (див. Партисипативне управління). В одному з досліджень, проведених після Хоторнських експериментів, було застосовано систему залучення працівників підприємства до прийняття рішень. Протягом 18 місяців зміцнювалося позитивне ставлення працівників до праці, знижувалася кількість перепусток, продуктивність зростала. Кількість перепусток та рівень продуктивності у контрольних групах не змінився за період дослідження. Відмінність у продуктивності між експериментальною та контрольною групами була дуже суттєвою. Продуктивність упродовж 18 місяців зросла на 42%.
У ході іншого дослідження було опитано 400 менеджерів із шести відділів підприємства, а також були отримані дані про продуктивність праці. Аналіз даних показав, що існує взаємозв'язок між стилем керівництва, задоволеністю роботою та продуктивністю. Наприклад, демократичний стиль управління та щоденне залучення працівників до прийняття рішень веде до більшої задоволеності працею, підвищеннямотивації та, отже, до збільшення загальної продуктивності.
У 1986 р. К. І. Міллер і П. Р. Монг проаналізували, як когнітивна, афективна та ймовірнісна моделі участі в управлінні впливають на задоволеність та продуктивність працівників. Результати польових досліджень підтвердили зв'язок із когнітивною моделлю, але найтісніша кореляція виявилася з афективною моделлю. Мета-аналіз показав також, що участь працівників у прийнятті рішень позитивно впливає на функціонування організації в цілому. На підставі цих досліджень було зроблено висновок про те, що якщо керівник залучає своїх підлеглих до процесу прийняття рішень та організацію функціонування підприємства, продуктивність зростає.
Результати хоторнських експериментів мають значення для теорії та практики сучасного менеджменту.
Питання, як підвищити продуктивність праці, має вирішуватися з урахуванням людського чинника. Зовсім не потрібно вигадувати якісь складні рішення, змінювати фізичні умови праці. Просто потрібно розуміти працівника та намагатися задовольнити його потреби.
Ці дослідження змінили підхід до людини на підприємстві. Він має бути індивідуальним і розглядати поведінку працівника з погляду його особистих мотивацій. Також ці дослідження показали, що існує багато складних, взаємодіючих та взаємопов'язаних факторів, які впливають на трудову мотивацію персоналу таким чином, що підвищується загальна продуктивність та покращується робота підприємства загалом. Врахування думки працівників, обговорення з ними питань, пов'язаних з розвитком технологій, увага до їх потреб, звільнення від дріб'язкової опіки протягом робочого дня, заохочення творчого підходу до роботи танадання їм можливості самим вирішувати питання майбутньої кар'єрі - всі ці чинники стали важливою частиною менеджменту для підприємства завдяки дослідженням у Хоторні.
Дуглас Л. Християнсен (Douglas L. Christiansen) Переклад Є. Родіонової
Джерело: Державне управління. Словник-довідник (за матеріалами "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ТОВ "Видавництво "Петрополіс"", 2000.