Інтелектуальний портал
І, нарешті, загалом, створення та згуртування команди (командна робота), або налагодження системи за принципом «незамінних людей немає» та «потяг йде за розкладом». Яку стратегію виберете Ви - не важливо (це справа ваших особистих переваг). Набагато важливіша та послідовність, з якою Ви цей вибір втілюєте в життя і щоденну роботу з підлеглими.
Ще раз зазначимо, тут важливо правильно розуміти роль керівника відділу продажів: не «граючий тренер» (що зустрічається часто-густо), не «Чапаєв попереду з шашкою на бойовому коні», а саме за принципом «в тиші кабінетів кувалася перемога». Інакше що Ви робитимете, коли такий «чапай» не перепливе річку? Все починати спочатку з новою людиною?
Саме тому організація продажів, це насамперед,АДМІНІСТРУВАННЯ продажів. Так, саме начальник відділу продажів – це завгосп продажів! І його завдання в галузі адміністрування, щоб усе для продажників було у необхідній кількості та у потрібний час. І він повинен це ОРГАНІЗОВАТИ (робити при цьому можуть чи мусять інші).
Для того, щоб вийшло все, що написано вище, зазвичай потрібно поділ функцій і всередині відділу. Це означає відокремити керівника відділу від функції продажу. Його головна функція – бути завгоспом у кращому розумінні цього слова – управляти продажами. Слідкувати, щоб час співробітників не розтягували з непрофільних завдань. Дивитись, щоб усе для роботи було у необхідній кількості (презентери, сувеніри, папір, Інтернет тощо). Зрозуміло, що не за принципом «ви спочатку дайте, а ми потім почнемо працювати», але для відділу, що ефективно функціонує, треба також вибивати бюджети на необхідні йому речі, і це завдання ніхто не скасовував. Такого роду забезпечення продажів тісно пов'язане зпродуктивністю працівників. І цей чинник у жодному разі не можна недооцінювати. Можна цілий день пиляти вп'ятьох велике дерево тупою пилкою, відпочиваючи і матюкаючись, а можна напиляти вп'ятеро близько сотні, якщо купити бензопили.
Поділ функцій адміністрування і власне продажів також по-доброму дистанціює продажників від керівника, якраз настільки, щоб ефективно звітувати, працювати на планерках. Звичайно, тут потрібні й особисті якості керівника, але така дистанція йому також допомагає в управлінні. Ще раз зазначимо, тут важливо правильно розуміти роль керівника відділу продажів: не «граючий тренер» (що зустрічається часто-густо), не «Чапаєв попереду з шашкою на бойовому коні», а саме за принципом «в тиші кабінетів кувалася перемога».
Організація індивідуальних планів із продажу. Загальний план продажу та контактів, про який ми писали в минулій статті, має бути рознесений за персоналіями з обов'язковою особистою відповідальністю. За всієї простоти цієї рекомендації використовують її не дуже часто, обмежуючись загальним показником – «Хлопці, цього місяця план на 20% більше. Потрібно зробити!"
Подібна постановка завдання дає співробітникам можливість широкого ухилення та професійної глухоти. Причому не за злим наміром, а тому що немає персональної відповідальності.
Постановка індивідуального плану кожному з описом суми, кількості контактів та нормативів за новими клієнтами та щотижнева звірка запланованого з тим, що є, значно пожвавлює процес продажу та чудово організує співробітника. Тільки не варто сподіватися, що одне це може стати паличкою-виручалочкою. Плани теж повинні бути не зі стелі, а значить і керівнику відділу продажів буде чим зайнятися.
Задаючи напрямок діяльності співробітників та відділу взагалом, життєво важливо отримувати інформацію, чи виходить намічене нами. В іншому випадку ми будемо схожі на полководця, який має армію, але на початку битви втратив усіх своїх зв'язкових і не має можливості вносити будь-які корективи у дії військ.
Найкращий спосіб для внесення оперативних коректив – це планерки. Є два підходи як ставитися до своїх співробітників:
1. У нас кваліфікований персонал.2. У нас те, що є.
1. З кваліфікованим персоналом, з людьми, які знають собі ціну не можна поводитися, як «молодими» фахівцями. Надмірний контроль може лише зашкодити. Потрібно більше апелювати до їх самостійності та досвіду. Важливо зрозуміти своє місце: не керувати, а керувати продажами. Переконати людей прийняти ваші корпоративні стандарти (прозорі та зрозумілі корпоративні стандарти етики, поведінки, стандартів роботи один з одним, діловодства, відносини з клієнтами etc.) або розлучитися з ними назавжди. Організувати роботу відділу, а чи не влаштовувати щоденні планові перевірки на лояльність. У цьому випадку наради (планерки) проводяться з періодичністю, яка необхідна для ефективної роботи відділу і при цьому не забирає більшу частину часу. Важливо для себе усвідомити, чого ви хочете досягти, проводячи наради співробітників відділу.
2. Другий випадок нічим не відрізняється від першого! Знову ж таки важливо для самого себе усвідомити, чого ви хочете досягти, проводячи наради співробітників відділу. Конкретні та ясні цілі допоможуть чітко зрозуміти що, як і скільки вам потрібно робити. Щоправда, у цьому випадку вам доведеться займатися ще й інтенсивним навчанням співробітників. По-перше, і в основному особисто. По-друге, за допомогою консалтингових фірм. Ось тут вам знадобиться ваше вміння продавати і знанняреальної роботи на ринку, ось тут ви якраз і покажіть, що теж можете і шашкою на скаку, і в хату, що горить ... Потрібно буде тільки скласти план навчання і методично втілювати його в життя.
На планерках також дуже зручно навчати свій персонал основним принципам та методам роботи. Практика показує, що на 30-й день повторення навіть найочевидніші речі намертво встають у голову співробітника. Їх навіть не треба пояснювати – вони будуть присутні на рівні рефлексу. Щоправда, найбільш інтелектуальні співробітники зазвичай опираються подібному методу, проте рефлекс закріплюється і в них.
Останнім часом у компаніях дедалі популярнішим стає внутрішньофірмове, навіть «внутрішньодепартаментне» навчання. Іншими словами, централізована передача досвіду молодшим співробітникам від досвідченіших, а також колективне вироблення методів та принципів роботи.
Найчастіше буває так, що чудово поставлене планування та оперативні пам'ятки не дають належного ефекту. Це насамперед відбувається тому, що співробітник щодня залишається віч-на-віч із реальністю продажів – із сумнівами, запереченнями клієнтів, роботою служби доставки, бухгалтерії тощо. Більшість не вміють мислити рішеннями, вони мислять проблем і бачать, що ці проблеми накопичуються, накопичуються... І не бачать їх вирішення.
Разом з тим більшість таких проблем є повторюваними або типовими. У провідних продажників відділу є на них персональні рішення та стратегії поведінки.
Завдання керівника відділу продажів:
1. Регулярно отримувати інформацію про наявність подібних проблем (і сприймати це саме як інформацію, а не проблему!) через оперативні та індивідуальні бесіди.
2. Потім організовувати регулярні тренінги всередині свого відділу, присвяченітому, як діяти у тій чи іншій проблемній ситуації. Години-дві на тиждень на першому етапі вистачає цілком. Тільки важливо, щоб проблеми розбирали, працювали самі співробітники, а не ви відповідали їм на всі питання. Ці тренінги дають хорошу можливість для вироблення стандартів на взаємодію з колегами.
Основна характеристика цих дій – регулярність. Це така річ, для уникнення якої у вас з'явиться безліч причин та пояснень. Але саме вона є тим стрижнем, який по-справжньому організує роботу співробітників, дозволяючи їм працювати розумніше і більше, а вам розумніше і менше.
Якщо дана інформація важлива для вирішення вашого питання, натисніть кнопку «Додати до ефективного результату» - інформація збережеться на сторінці «Скарбничка ефективного результату».
Щоб перейти до наступного кроку, натисніть кнопку «Далі»