Інтерв’ю Олександр Самонов, президент торгового дому Копійка
"Ми голодні, амбітні, готові працювати чи не цілодобово".
- У чому відмінність вашого альянсу з "НІКойлом" від альянсу з "ЮКОСом"?
- Якщо говорити про наші відносини з "ЮКОСом" у перші півроку після створення ТОВ "ТД "Копійка", то практично нічим. Тоді нам говорилося, що "ЮКОС" - це фінансовий інвестор, якого цікавить лише прибутковість на вкладений капітал - і більше нічого .
- Але потім альянс із "ЮКОСом" закінчився розлученням. Чому ви думаєте, що з "НІКойлом" не повториться та сама ситуація?
- "НІКойл" - це, звичайно, "дочка" "ЛУКОЙЛу", але все-таки не він сам. До того ж, тепер немає тієї невизначеності, яка була характерна для наших відносин з "ЮКОСом". У нас затверджено бізнес-план. "НІКойл" має чіткі очікування від цього альянсу. Ми обидва говоримо про роздрібну торгівлю продуктами. Бізнес, яким ви займаєтеся, кажуть у "НІКойлі", сьогодні цікавий, перспективний, тому ви ним і продовжуйте займатися. У "НІКойла" дуже діловий настрій, я цілком задоволений партнером.
- Це правда, що вам було запропоновано організувати торгівлю на АЗС "ЛУКОЙЛу" відразу після придбання "НІКойлом" частки в "Копійці"?
- Справді, невдовзі після закриття угоди з "НІКойлом" [президент гурту "НІКойл"] Микола Цвєтков запропонував мені зустрітися з першим заступником президента "ЛУКОЙЛу" Дмитром Тарасовим. Там було піднято цю тему. Але жодних конкретних домовленостей ще немає – ми ведемо консультації, чим можемо бути корисними одна одній.
Безумовно, якісь паралелі між нашими відносинами з "ЮКОСом" та "НІКойлом" за бажання знайти можна. Але є кілька важливих відмінностей. По-перше, "НІКойл" - це не "ЛУКОЙЛ". У нього завдання, якмені говорив сам Микола Цвєтков, - зростання капіталізації "Копійки", прибутковості на вкладений капітал, рентабельності тощо. У них суто економічний інтерес. По-друге, тепер у партнера і в нас рівні частки - по 50%, і ця обставина докорінно змінює характер відносин. Для вирішення будь-якого стратегічного завдання в рамках нашого партнерства потрібна згода обох сторін, адже більшості немає ні в кого. Я думаю, ця обставина підштовхуватиме до досягнення взаємних домовленостей, а не до диктату більшості. Просто так скомандувати нам “Ідіть на заправки!” вже не можна. Та й поводиться "НІКойл" набагато коректніше.
- Незважаючи на рівні частки у "Копійці", у раді директорів приватним акціонерам належать три місця, "НІКойлу" – чотири. Хто був ініціатором такого розподілу місць?
– запропонували вони. Але ми були не проти, вважаючи, що це розумно. Безпосередньо представники "НІКойлу" в оперативному управлінні не беруть участі, вони беруть участь у стратегічному плануванні. Тут відповідь проста. Оскільки приватні учасники (Самонов, Сергій Ломакін та Артем Хачатрян. – "Відомості") є одночасно і менеджерами, у нас немає гострої необхідності мати у раді більшість. За ступенем впливу на управління компанією наші три місця рівноцінні чотирьом місцям "НіКойла".
- Нещодавно разом із представниками "НІКойлу" ви увійшли до наглядової ради банку "УралСиб". Для чого? Кажуть, що тепер у всіх "Копійках" відкриються пункти "Уралсіба". ..
- Для мене самого ця пропозиція "НІКойла", а потім і обрання до ради була дещо несподіваною. Я тільки з газет дізнався, що мене вибрали, в жодному його засіданні ще не брав участі. Щодо планів кооперації "Копійки" з "УралСибом" я поки що нічого не чув.
Як член наглядової ради явиражатиму волю й інтереси акціонерів банку, які мене обрали. Адже я не маю досвіду банківської діяльності.
- Як довго "НІКойл" збирається брати участь у бізнесі "Копійки"?
- Після викупу частки "ЮКОСу" представники "НІКойлу" говорили: "Ми до вас заходимо не на півроку", але чітких термінів не було названо. Думаю, "НІКойл" вийде з проекту лише тоді, коли поточна доходність "Копійки" стане нижчою, ніж у інших його проектів. За моїми розрахунками, вона почне знижуватися не раніше 2007 року, але й не пізніше 2009 року. Саме в ці роки відбудеться насичення роздрібного ринку в Москві.
- На яку прибутковість "Копійки" вони розраховують до того часу?
- У бізнес-план закладено прибутковість 30% річних.
- Після виходу "ЮКОСу" на ринку заговорили про те, що ви збираєтеся продати "НІКойлу" всю свою частку та піти з роздрібного бізнесу. Це так?
- А ви обговорювали з "НІКойлом" можливість продажу частки одного учасника "Копійки" іншому?
- В принципі так. Ні вони, ні ми, в принципі, не заперечуємо проти купівлі чи продажу якоїсь частини своїх часток. Наразі ми працюємо над документами, які регламентують внутрішні угоди з частками.
- Після угоди з "ЮКОСом" ви говорили, що у 2004 р. ТД "Копійка" стане відкритим акціонерним товариством. Ці плани залишаються чинними?
- Ми, як і раніше, плануємо перевести "Копійку" у відкрите акціонерне товариство. "Нікойлу" важливо знати ринкову вартість того, що вони купили. Для нас, приватних учасників, це також важливо. Це головний аргумент на користь зміни форми компанії. Але ми розраховуємо також і на залучення додаткових коштів та пов'язане з ними додаткове зростання [вартості компанії].
Орієнтовні строки зміни юридичної форми – ІІІ квартал. Кількість акцій для вільного обігутакож поки що не визначено. Тим не менш, ще до зміни форми ми з початку цього року почнемо надавати всю звітність у форматі ВАТ: відкрито публікувати дані про стан мережі, озвучувати основні напрямки діяльності тощо.
- Чи змінилася після операції з "НіКойлом" структура управління компанії, її власна структура?
- Ні, нічого не змінилося. Як була холдингова компанія ТОВ "Торговий дім "Копійка", у якої було кілька 100%-них дочок ("Копійка-Москва", "Копійка-девелопмент-Москва", "Совтранскарго", "Копійка-Самара", "Копійка-девелопмент" -Самара") , так все і залишилося. В організаційному плані теж нічого не змінилося. Єдине, у нас з'явився нова позиція - директор зі стратегічного розвитку. Ним став представник "НІКойлу" Юрій Попадьін. Сфера його відповідальності - взаємодія з "ЛУКОЙЛом" та "НІКойлом", угоди злиття і поглинання і т. д. Це єдина зміна.
- Чи означає поява у вас директора, який займається угодами щодо злиття та поглинання, що в 2004 - 2005 рр. ви готуєтеся до великих покупок?
- Так, такі наміри з'явилися. Від "НІКойла" надійшла пропозиція: "Давайте подивимося на інших рітейлорів. Може, когось із них стоїть і можна купити?" Вони ж запропонували, щоб цей напрямок курувала їхня людина. Але я б не ставив жорстких часових рамок - у 2004 р. ми здійснимо першу покупку або в 2008 р. Нас цікавлять усі дискаунтерні мережі, які менші за нас, - "Авоська", "Продмак", "Геркулес", "Планета" та ін. .З усіма ними ми ведемо переговори. Але якихось конкретних домовленостей щодо купівлі, тим більше підписаних документів у нас немає.
- А в регіонах коли плануєте розпочати покупки? На ринку вас вважають фактичним власником тверської мережі "Антек" та єкатеринбурзької "Монетки"...
- Це також чутки. Ми знайомі з кожною з цих компаній, колись зустрічалися. Але зараз ми відмовилися від регіональних амбіцій. У бізнес-плані на найближчі п'ять років ми свою територію обмежили Москвою, Московською областю та суміжними областями в радіусі не більше ніж 300 км від Москви. Ми навіть заморозили самарський проект, запущений у 2002 р. На думку, сьогодні доцільніше сконцентруватися на освоєнні саме Москви.
- Ви - один з ідеологів та президент Асоціації компаній роздрібної торгівлі (АКОРТ). Наскільки вона виправдовує очікування засновників?
- За два роки моя думка не змінилася: має бути організація професійних учасників роздрібного ринку, яка б взяла на себе лобіювання змін у нормативно-правовому регулюванні нашої галузі. Там море положень, які псують життя рітейлорам і які треба міняти. Наприклад, у нас досі не вирішено питання про списання на витрати від розкрадань, природних втрат, шлюбу і т. д. Зараз списання походить з чистого прибутку. Цей обсяг становить у різних компаніях у середньому 0,5 – 2% від обороту, з прибутку віднімаються мільйони доларів. При цьому ніде у світі такої практики немає.
Або взяти ліцензування торгівлі лікеро-горілчаними виробами. Сьогодні, щоб отримати ліцензію, потрібно мати у магазині кнопку позавідомчої охорони. Звідки така зворушлива турбота про нашу горілку? У кожній крамниці є своя служба охорони. Це я перерахував ще незначні проблеми.
- З моменту створення АКОРТ у 2001 р. кількість її членів скоротилася вдвічі, з 21 до 10 компаній. Може, інші рітейлори не поділяють вашу мету?
- Цікаво, що більшість з тих, що пішли, відкололися відразу в 2001 - 2002 роках. , пославшись на надто високий членський внесок. Це смішно! Розмірвнеску – $10 000 на рік. Насправді, я гадаю, не всі колеги усвідомлюють, що треба вести комплексну, цілеспрямовану, послідовну політику у відстоюванні інтересів галузі. Саме галузі, а не "Копійки" чи, скажімо, "Перекрестка", "П'ятірочки" чи когось ще. Адже багато проблем у нас є спільними. Бюрократичні "новації" підвищують наші витрати, а це відбивається на цінах.
- Можливо, багато хто ігнорує АКОРТ тому, що не бачать майбутнього на роздрібному ринку. ..
- Можливо. За моїми прогнозами, у 2004 – 2008 роках. кількість мереж скоротиться у рази. Наприклад, у нашому сегменті "економічних магазинів" в Україні будуть 3 - 4 компанії, всі інші будуть поглинені.
- А посилення великих операторів шляхом злиття можливе?
- Навряд чи це станеться раніше 2005 – 2006 років. Злиття можливі, коли компанії стануть прозорими, а їхні папери котируватимуться на біржі. Тоді буде зрозуміло, яким хоча б має бути коефіцієнт обміну. Сьогодні таких об'єктивних критеріїв оцінки вартості компанії немає. Тому торгівля концентруватиметься за рахунок поглинань.
- У 2003 р. у Москві раптом перестала бути актуальною тема приходу глобальних рітейлорів та захоплення ними ринку. Як вам здається чому?
- На мою думку, українські роздрібні мережі за багатьма параметрами - технологічністю, маркетинговими підходами, рівнем та якістю обслуговування - дуже близькі до іноземних операторів. Нещодавно я був у Німеччині, де переглянув дискаунтерні мережі Aldi, Plus, Lidl. Ми сьогодні абсолютно нормально виглядаємо на їхньому фоні. Мине 2 - 3 роки, і покупець їх взагалі не зможе відрізнити. Ми дуже швидко ростемо і наближаємось до них. Одне з найсильніших місць наших мереж у тому, що найчастіше власники є менеджерами. Ми голодні, амбітні, готові працювати чи не цілодобово.Там у менеджменту мотивація до зростання набагато слабша.