Історія впровадження бережливого виробництва у харчовій галузі
Переглядів: 9 269
Кайдзен-проект із консалтинговою компанією. Березень - Травень. 10 менеджерів навчаються протягом 3-х місяців. Результат. Найбільше навчався директор – мабуть, йому це було потрібно найбільше. Отримали кілька послідовників, яким цікаво. Отримано напрямок для подальшого вивчення японських методів.
Ухвалено рішення прописати всі стандарти контролю якості на всіх ділянках. Проводити навчання людей роботі за стандартами. Надано право не приймати фарші з м'ясного цеху, якщо вони не відповідають стандартам. Введено поняття "Внутрішній клієнт". Поки керівники перебували у цеху, система якось працювала. Але збої за якістю все одно відбувалися. У цеху існувала кругова порука. І стандарти прийому продукції від ділянки до ділянки руйнували «злодійські ланцюжки», що склалися. Точніше, не руйнували, а почали їх виявляти. Почали виникати конфлікти з питань якості. У цих конфліктах, з'ясовуючи обставини, виходило, що ніхто не розуміє, як так вийшло «Все робили за стандартом. Я не знаю, як так вийшло» Навіть видача зіпсованої продукції під ЗП ненадовго виправляла ситуацію. Мабуть, доходи від крадіжки значно покривали всі штрафи. І як тут запроваджувати кайдзен. Як НАШІ люди будуть впроваджувати ці японські штучки?
Було проведено величезну роботу з роз'ясненню нових методів роботи. Читалися лекції, проводились індивідуальні бесіди із співробітниками всіх рівнів. Явних покращень не спостерігалося. У загостреній ситуації люди просто говорили: «Я звільнюсь!», «Тут вамне Японія!», «Ми не японці!»
Члени команди управління були ідеалістами, а насправді мало що розуміли про ці японські методи. Читаємо «Дао Тойота», «Вчіться бачити бізнес-процеси».
Навчання за стандартами в ОП (Відділ Продажів) проводилося щодня, доки ТП не здавав усі заліки на «відмінно». Супервайзер виїжджав на маршрут та робив аудит застосування ТП навичок у полях.
Клієнтська база швидко зростала, якість обслуговування клієнтів покращувалась. ТП почали розуміти, що їм надає знання стандартів. Для зняття страхів та підвищення психологічної стійкості було розроблено та впроваджено рольові ігри. "Презентація компанії та продукції в новій точці", "Робота з необґрунтованою дебіторською заборгованістю" та ін. У рольових іграх застосовувалися різні сценарії поведінки.
У логістиці проведено першу спробу розробки та аналізукарти потоку створення цінності.
В результаті виявився саботаж та повне неприйняття нових методів керівником служби. «Я навіть знаю, що потрібно зробити, і знаю як, але навіщо це потрібно? Адже ми справляємося?» І при цьому йдеться, що людей обмаль для такої роботи. Вимушені були застосувати жорсткі методи тиску та контролю виконання. Через два тижні час прийому та оформлення заявок від клієнтів скоротився з 10 до 5 годин.
Відділ продажу починає розширення до Красноярського краю. Зростання клієнтів. Зростання продажів. Система навчання нових ТП, працює та дає хороший результат. З'являється «Матриця навичок ТП відділу продажу». Можна сказати про формування певної подоби команди у відділі продажів.
У виробництві все без змін. Багато проблем та невирішених завдань. Дисципліна слабка. Якість нестійка. Менеджмент виробництва слабкий.
Будується офіс виробництва безпосередньо у цеху. Зміцнення дисципліни з виробництва. Контроль приходу та відходу з робочих місць, контроль перекурів та часу на обід. Опір «старожилів». Співробітникам оголошено про запровадження штрафів за порушення виробничої дисципліни. 10% незгодних звільнилися. Наклали 12 штрафів. Через три тижні дисципліна стала зразковою. Встановлення порядку та чистоти на ділянках. 5S. Щоденне здавання ділянки бригадиру. Запроваджено графік запуску виробництва. Запроваджено графік Планово-профілактичних робіт з обслуговування обладнання. Заміна всього складу м'ясного цеху. Крадуть та погіршують якість. Посилення інтересу до виробництва фаршів. «Стояння у колі». Коли спостерігаємо, фарші рожеві та густі. Коли не спостерігаємо, сірі. Посилення стандартів контролю якості в м'ясному цеху.
Введено оперативне управління у компанії. Планування заходів та контроль їх виконання щогодини.Опір керівників. Не звикли вони, щоби їх контролювали. Ми самі не звикли контролювати виконання.
На тлі оперативного контролю наростає конфлікт із керівником відділу продажу. «Ніхто в компанії не в змозі розуміти продаж». Класифікуємо як зіркову хворобу.
«Стояння у колі» на CГП (Склад Готової Продукції). Тридцять днів.
Дано визначення «Чорна діра» – джерело постійних проблем. Нема дисципліни. Відвантаження до 11–30. Немає порядку. Страйки вантажників. "Ми не встигаємо. » «Потрібні ще люди. Скільки не посилали менеджерів на прорив, нічого не змінювалося. «Стояння в колі» Руйнування міфів. «Розгін туману» Робота з секундоміром. Розрахунок часу такту.Розробка карти потоку створення цінності. Розробка майбутнього стану картки потоку створення цінності. Усунення муду, мурі. Розробка першого стандарту та регламенту роботи СГП. Створення необхідних пристроїв. Будівництво офісу для працівників. Впровадження. Навчання практично. «Стояння у колі» Стикування служб. Міжфункціональна взаємодія. 4 штрафи за запізнення водіїв. Розроблено щоденний бланк для комірника із зазначенням усіх часових параметрів та часу такту. Заповнюється графік своєчасності відвантаження. Дисципліна. Чистота і порядок. 5С.Відвантаження автомобілів до 9-00. Одного вантажника скоротили. Людей вистачає.Працюють без зауважень.
Виробництво. Перепланування всіх виробничих процесів. Зменшення переміщень цехом 50%. Зменшення перенесення ваг 80%. Вибудовування обладнання у лінію (створення матеріального потоку). Скорочення загального виробничого простору на 40%. Створення U-подібних осередків (м'ясний цех, ділянка начинок, ділянка млинців). Стикування ділянок на мінімальній відстані.
Всі заходи відбуваються за активної участі робітників. Немає жодного опору. Скорочення часу виробничого циклу на млинці. 180 - 70 сек. Будівництво офісів на площах, що звільнилися. Наведення ладу в приміщеннях інженерної служби. 5С. Навчання бригадирів та майстра візуального контролю. Дошки на кожній ділянці. Бригадири щогодини заповнюють інформацію про перебіг процесів. Скорочення незавершеного виробництва з 1000 кг до 10 кг. Скорочення запасів на СГП з 4-6 днів до 3 днів. Трансформація ділянки фасування. Навчання.
Усвідомлення TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) як єдиної та застосовної системи.Всі елементи пов'язані і працюють на посилення один одного.
Спроба створити єдиний синхронізований графік виробництва. Навчання майстра та зав. виробництвом. Відстеження щоденної продуктивності праці. Перехід до глибокого вивчення процесів. «Пірнати з головою» у будь-яку проблему. Усвідомлення ролі майстра та бригадирів у процесах. Їхня відповідальність та способи впливу з точки зору TPS. Розробка регламентів щогодинного обходу виробництва з метою оцінки ходу процесів. Стандартизовано приблизно 250 процесів.
«Стояння у колі» майстра, зав. виробництвом, директора. Виміри секундоміром. Поставлено завдання: скоротити час з 40 хв до 20 хв під час виготовлення найбільшого замісу фаршу. Виявлення 7 видів втрат у операціях. Виявлено 24 проблеми. Через три тижні час – 25 хв. До якості зауважень немає. Нові працівники самі брали участь у покращенні процесів та операцій.
Сформовано та відпрацьовано підхід у стилі TPS при вирішенні проблем.
На тлі кризи різко покращали всі комунікації у виробництві. Стало легко впроваджувати та легко пояснювати.
16 розчарувань у процесі впровадження японських методів управління:
1. Навіть члени команди, що пройшлинавчання не є лідерами змін, а можуть бути прихованими саботажниками.
2. Люди в Гембі не розуміють і не хочуть розуміти дивних бажань керівництва щодо змін.
3. Нікому в Гемба не потрібні розповіді про японські методи. Ми не японці. Настав час закінчувати з розповідями і займатися практичним використанням.
4. Йдемо на дільниці та міняємо, покращуємо разом із робітниками. Через два місяці все повертається назад.
5. Пишемо стандарти робітникам, але через 2-3 місяці вже ніхто не працює за стандартами. Потрібно створювати систему постійної підтримки.
6. Вчимо бригадирів разом із робочими роботі за стандартами. Сподіваємось, що бригадири підтримуватимуть. 2 місяці та все повернулося назад.
7. Як вивчати бригадирів? Не зрозуміло. Як вивчати майстри та зав. виробництвом? Не вміємо і не знаємо, чому вивчати менеджмент з погляду ощадливого виробництва.
8. Виявляється, необхідна металева дисципліна для правильного старту застосування змін. Дисципліна починається із ТОП-менеджерів.
9. Виявляється, що за дисципліну треба боротися всім разом, починаючи з директора і далі ланцюжком: зав. виробництвом, майстер, бригадири.
10. Потрібно змушувати всіх менеджерів ходити до Гемби, а не сидіти в кабінетах. При цьому менеджери повинні чітко розуміти, навіщо вони йдуть до Гембу.
11. Потрібно змушувати себе долати небажання вчити людей та бути тренером.
12. Потрібно вивчати всіх ТОП бути тренерами. З'являються нові вимоги до ТОП та менеджерів.
13. Потрібно терпляче вивчати ТОП. Вчити TPS на практиці та перевіряти засвоєння. Не можна навчити в аудиторії.
14. Кожна зміна дільниці робітників призводить до зміни регламентів роботи бригадира, майстра, зав. виробництвом.
15. Лише через роки постійногона робочих і менеджерів і за низької плинності кадрів з'являються результати.
16. Необхідний постійний аудит системи підтримки та вдосконалення, починаючи з рівня директора. Не вірити і не сподіватися, що це відбуватиметься автоматично.
А так виглядає один із продуктів компанії «Дельмор».