Історія зльоту та падіння — інтернет-магазину вартістю $1 млрд, проданого за $15 млн

Керівник інтернет-магазину товарів для дому Fabika Федір Катруха описав для ЦП історію зльоту та падіння одного з найбільш неоднозначних стартапів та проаналізував помилки, що призвели компанію до безславного закінчення шляху.

Минулого тижня вся просунута інтернет-спільнота була схвильована новиною про те, що нікому не відома в Україні виробнича компанія PCH International (до речі, дуже цікава контора) за неназвану суму (джерела називають $15 млн) придбала найгарячіший стартап 2011 року — Fab.com. .

Fab.com, у період його розквіту в 2011-2012 роках, мала кілька цікавих фішок. Так, публіці дуже сподобався розділ Fab.com/live.

У ньому можна було подивитися, що і в якій кількості купують твої друзі та інші користувачі онлайн. Я міг довго залипати на цьому розділі, там справді було на що подивитися, і ти бачив, що зараз найгарячіше.

Крім фіда, користувачам дуже подобалася концепція того, що дизайнерські штуки (які, до речі, не відносяться до предметів першої необхідності) можна купити зі знижкою. Тут Fab.com був справді щедрий — Голдберг навіть якось упустив фразу, що йому не важливо, скільки заробляє сам Fab.com — головне, щоб користувачі мали максимально низькі ціни (це, ймовірно, загальна хвороба всіх стартапів, але, якщо чисто онлайн-сервісам вона може бути дозволена, то в e-commerce це часто згубно, тому що йдеться про фізичні товари і, швидше за все, ці гроші, подаровані покупцю, ніколи не повернуться).

Ще однією проривною точкою зростання Fab.com стала їхня програма для iPad та iPhone — вони завоювали всі можливінагороди в цій галузі (зокрема Annual Crunchies Awards 2012), і були дуже ефективні — за словами Голдберга, лояльність покупців із додатків була в рази вищою, ніж у Інтернеті. Продажі з мобільних пристроїв становили значну частину виторгу компанії.

Fab не планував відправляти товари зі США до Європи — вони хотіли створити аналогічну компанію на базі Casacanda зі своїми операціями, маркетингом та комерцією. Тут варто згадати про те, що в Європі кілька десятків держав (Fab працював на пару десятків країн) і кожна має свою мову. Fab.com.eu працював двома мовами — німецькою та англійською. Іспанці, наприклад, взагалі здебільшого не розмовляють англійською. Про це слід пам'ятати, коли виходиш на європейський ринок.

У середині літа 2012 року вони залучили ще $105 млн, і за підсумками року їхній оборот склав $105 млн, а кількість передплатників перевалювала за 10 млн осіб, кількість співробітників на кінець року становила 600 осіб. Десь у середині року Голдберг порівнював Fab.com з ІКЕА і говорив, що Fab.com вже крутіший за шведи, тому що у них 15000 SKU, а у IKEA всього 11000. Він говорив, що бачить Fab.com як компанію з потенціалом у $100 млрд.

У Fab.com стрімко зростав штат співробітників, і йшла ротація топ-менеджерів - постійно змінювалися директори з маркетингу, контенту, операцій, що не могло не позначитися на ефективності компанії. В e-commerce компаніях операції вибудовуються роками і тут дуже багато залежить від тих, хто починав компанію, тому що перебудовувати часом складніше, ніж створити заново.

У середині 2012 Fab.com переїхав на новий склад. З'явилися і відразу почали втілюватися плани створення власної лінійки товарів під брендом Fab (це все паралельно з купівлею і об'єднанням компаній в Європі). Ефективнозростати з таким темпом, не будучи експертом у логістиці, просто неможливо. За словами Голдберга, у пікові моменти burn money сягав $14 млн.

На початку 2013 року розпочинається стрімке падіння трафіку, яке закінчилося минулого тижня його повним загасанням.

Я припускаю, що це було пов'язано саме з тим, що під Новий Рік та Різдво вони просто не впоралися та встали. Різдвяні подарунки для будь-яких покупців дуже чутлива тема.

Далі вам відомо. Голдберг зараз займається новою меблевою компанією шведського походження Hem і продовжує агресивно скуповувати стартапи.

Чому можна навчитися їх цій історії:

Краще довести сервіс до ідеалу на одному ринку, а потім захоплювати інші, ніж провалитися на обох.
Будучи багатими, треба пам'ятати про бідність та економити кожен долар.
Не рубай гілку, на якій сидиш — потрібно знати, що подобається користувачеві в твоєму продукті і розвивати його сильні сторони і не забирати у користувача те, що його чіпляє.
Набирайте добрих, надійних людей.
За два місяці можна залучити 16 інвесторів до раунду.