Як керівнику збудувати дисципліну в IT-команді

it-команді

Перше, що спадає на думку, коли ми чуємо слово «дисципліна» – контроль часу приходу на роботу, облік кількості робочих годин, дрес-код. А тепер уявіть собі програмістів-розробників на проекті, що «палає». Настає 18:01, вони встають, збираються та йдуть. Будуємо. Натомість усі в костюмах та о 9:00 були на робочих місцях. Цей приклад чудово, на мій погляд, демонструє нам, що завдання щодо формування правил дисципліни в інтелектуальному бізнесі можна порівняти з роботою сапера - досить один раз помилитися, і щось відразу постраждає - або якість "продукту", або витрати на "виробництво" (Читай - зростуть витрати на персонал).

У чому особливості «інтелектуальних команд»?

1. Основними засобами бізнесу є люди. Тут немає верстатів, складних деталей, заводів, іншого дорогого обладнання. Лише люди – носії експертизи.

2. На операційному рівні більшість таких фахівців орієнтовані на результат, отже, увага до процесу знижена. Через це керівнику слід звертати увагу на «синхронізацію» учасників між собою.

Додана вартість в інтелектуальному бізнесі створюється людьми, тому, з одного боку, важливо створити для них комфортні умови, що сприяють творенню складних рішень і систем, а з іншого – потрібно дотримуватись балансу, щоб не розслабити колектив до стану, коли падає продуктивність, бо бачити начебто хочеться, але не дуже виходить. Успішно впоратися із цим завданням допоможуть правила поведінки, які чітко сформульовані та відомі кожному співробітнику.

Правила щодо створення правил

А.Правила мають бути озвучені. Важко дотримуватися того, про що не маєш уявлення. Правила (будь-які) повинні обумовлюватисявідразу, бажано вже на етапі співбесіди з новим членом команди. Це допоможе уникнути взаємного розчарування від нездійснених очікувань. Зіткнулася з ситуацією, коли керівник не озвучив правила та очікування, а співробітник про них не спитав. Деякий час вони працювали, кожен зі своїм уявленням про прекрасне, які кардинально не співпадали. Через якийсь час це спричинило невдоволення з боку керівника, і він вирішив провести виховну бесіду зі співробітником. Останній був щиро здивований тим, що їм, виявляється, були незадоволені і він щось робив не так.

Б.Правила мають сенс.Тобто, вони спрямовані на досягнення цілей, і цей взаємозв'язок зрозуміла команді. Фактично правила дисципліни повинні сприйматися як один із засобів досягнення мети. Наприклад, мета команди, що працює над проектом, – його успішне завершення в заданий термін з якістю, що визначається встановленими KPI. Отже, правила повинні допомагати у досягненні цієї мети. Тоді співробітники будуть усвідомлювати їхню цінність і свою відповідальність не лише перед керівником, а й один перед одним. Якщо співробітники не розуміють сенсу правил, то логічно, що вони не прагнуть їх дотримуватися.

Наприклад, сферичний контроль часу приходу на роботу до 9:00 швидше демотивуватиме колектив розробників, знижуючи його ефективність. І навпаки: якщо команда працює на складному впровадженні у банку, де початок робочого дня для всіх користувачів системи суворо регламентовано, то необхідність розпочинати роботу у певний час не викликає питань. Адже кожен знає спільну мету та усвідомлює важливість дотримання цього правила.

В.Правил не повинно бути багато.Інакше виникає необхідність виділяти якийсь окремий ресурс для їхконтролю з боку керівника

Р. Керівник має бути прикладом.Якщо керівник діє врозріз із правилами, які він декларує, то не варто розраховувати на те, що співробітники будуть до них серйозно ставитись у довгостроковій перспективі.

Немає контролю – немає результату

У будь-якого правила має бути точка контролю, тому що те, що не контролюється, як правило, і не виконується. Саме тому працюючі правила відрізняє низку критеріїв:

  • Вони «зашиті» в бізнес-процес. Це дозволяє зняти «галочку» з необхідності усвідомленого контролю та звільнити інтелектуальний ресурс співробітників на вирішення виробничих завдань. Як приклад можна навести ранкові scrum meetings, які дуже важливі для синхронізації роботи команди і є невід'ємною частиною виробництва, якщо управління проектом побудовано за однойменною методологією.
  • Їхнє виконання регулярно контролює керівник. Тут найкраще керуватися принципом мінімалізму, оскільки керівники – люди зайняті. Будь-яке правило, яке не вбудоване в процес або не має зрозумілого для досягнення цілей сенсу, має бути ретельно зважене та обдумане самим керівником: чи готовий він витрачати свій час на його підтримку, чи є важливіші завдання, які потребують його уваги.

Два рівні контролю

Щоб зробити контроль більш ефективним і менш трудомістким, можна спробувати поглянути на це питання очима співробітника:

1. "Що я роблю?". Це контроль результатів роботи, термінів, якості, задоволеності замовника тощо.

2. "Як я це роблю?". Це вже контроль на рівні процесу отримання цього результату, який починається в той момент, коли результат не відповідає очікуваннямнеобхідно зрозуміти причину.

Найчастіше співробітники не люблять, коли їхній керівник переходить на другий рівень контролю і починає занурюватися в деталі, з'ясовувати, що, як і чому співробітник робив, щоб отримати той чи інший результат. Саме тому я можу порадити дієвий метод роботи для керівника інтелектуальної команди: не варто влазити в деталі та «гвинтики» доти, доки отриманий результат збігається з очікуваним. Але можна активно рекомендувати своїм співробітникам звертатися за порадою або допомогою до того, як складнощі, що виникли, відбилися на результатах роботи.

Розставляємо акценти та підвищуємо дисципліну

Здорова робоча атмосфера у колективі знімає більшість питань, пов'язаних із дисципліною. Співробітники сфокусовані на вирішенні цікавих для них завдань. Саме на підтримку та розвиток такої культури керівнику варто витрачати свій час та увагу, оскільки це дозволяє досягти ефекту синергії.

Що може допомогти досягненню результатів:

  • Надихайте свою команду, розподіляйте цікаві завдання. У будь-якому проекті є рутинні завдання, і є такі, за якими співробітники вишиковуватимуться в чергу. Керівник повинен виділяти такі завдання, надавати їм особливої ​​значущості та розподіляти їх між співробітниками таким чином, щоб найбільш включені та здатні могли їх отримати.
  • Використовуйте інструменти преміювання. Взаємозв'язок між високими результатами та вкладом у загальні цілі та винагородою допоможе закріпити прийняті в колективі правила та мотивуватиме команду на подальший розвиток.
  • Вчасно розлучайтеся з неефективними співробітниками. Вони сприяють розхолодженню всієї команди. Коли люди бачать, що хтось працює « абияк», у них або накопичуєтьсяроздратування, або знижується планка вимог себе.

Насамкінець можна сказати, що, як і в більшості сфер життя, «чарівної таблетки» для підтримки дисципліни не існує. При створенні правил варто, перш за все, відштовхуватися від цілей, яких ви хочете досягти, і здорового глузду. Це допоможе уникнути крайнощів у такій тонкій справі, як керування інтелектуальною командою. Пам'ятайте, що результат створює команда, але він відповідає за нього керівник.