Як маркетологу може стати в нагоді проектний менеджмент

Хоч би чим займався маркетолог, вся його робота – це різноманітність проектів. Розуміння цієї ідеї дозволить ефективніше керувати кампаніями, раціональніше використовувати ресурси.Олексій Кузьмін про застосування project-менеджменту у маркетингу.

Із чим у вас асоціюється управління проектами? Із будівництвом? З розробкою програмного забезпечення? Із чимось ще, але, напевно, не з вашою щоденною маркетинговою діяльністю. А, тим часом, як тільки вам чи вашому відділу потрібно:

зробити якусь роботу для отримання конкретного результату,
до конкретної дати та в рамках обмеженого бюджету,

Говорячи простими словами,проект- це комплекс процесів для отримання певного результату до певного терміну в рамках певного бюджету. Проект має свою природу, свій життєвий цикл, свої закономірності, свої методи управління. Знання методології PM дозволяє реалізувати проект оптимальним чином, уникнувши провалу.

Навіщо проектний менеджмент маркетологу?

Якщо ж компанія має розробити новий продукт, то важливість знання проектного менеджменту ще більше зростає. По-перше, саме маркетолог повинен формувати бізнес та користувальницькі вимоги до майбутнього продукту. Він також зобов'язаний проконтролювати, щоб ці вимоги були виконані. По-друге, маркетологу треба вміти говорити однією «проектною» мовою з командою розробки і, перш за все, з офіційним керівником проекту. По-третє, маркетолог має бути неформальним лідером у проекті з розробки нового продукту. А для цього необхідно бачити весь процес у комплексі – від початку до кінцевого результату, не втрачаючи дрібниць та передбачаючи можливі ризики, які можуть знизити привабливістьпродукту над ринком. Це важливо, щоб у потрібний момент втрутитися та вплинути на розвиток проекту у правильному напрямку.

Володіння проектним менеджментом також розвиває системне бачення завдань та процесів, що особливо важливо при розробці та реалізації маркетингових стратегій. Знання методології управління проектами дає багато корисного для вдосконалення практики керівництва колективом. Адже, по суті, діяльність підрозділу – це комплекс великих та малих проектів на різній стадії життєвого циклу.

Мікрокурс з РМ

Перше, що слід зрозуміти і довести до розуміння керівництва – це правило трикутника проекту. Вершинами трикутника є (рис.1а): T – час (тривалість проекту), Q – якість (вимоги до результату) і R – завантаження ресурсів (трудовитрати).

Правило в тому, що за фіксованих ресурсів трикутник проекту завжди залишається рівностороннім, а при фіксованій якості (Q) – незмінні довжини бічних сторін. Тому будь-який зсув однієї з вершин (припустимо, T) при фіксованих ресурсах призводить до компенсуючого зсуву іншої вершини (Q), а при фіксованому Q – до зсуву вершини R. Наприклад, ви організуєте семінар з нового продукту; для повноцінної підготовки потрібно шість тижнів при повному завантаженні співробітників відділу (з огляду на зайнятість з інших завдань). Якщо керівництво вимагає скоротити підготовку до місяця (зменшення вершини T, рис.1б), то вкластися у цей термін (при тому ж навантаженні) можна лише шляхом зниження якості підготовки (урізані та «сирі» презентаційні матеріали, менше залучених учасників). Якщо зниження якості неприпустимо, то дотриматися нових термінів можна, тільки збільшивши завантаження ресурсів проекту (зняття з інших проектів, понаднормова робота, залучення додатковихспеціалістів чи агенцій; рис.1в). Третього не дано. Існує навіть жартівлива пропозиція замовнику проекту: "дешево, швидко, якісно - виберіть щось одне".

Життєвий цикл проекту

Кожен проект має життєвий цикл, що складається зі стадій: ініціації, визначення цілей та вимог, планування, реалізації та контролю, завершення. Суть стадії ініціації – ухвалення рішення про запуск проекту. Десь це може бути довгою процедурою, а десь лише коротким діалогом:

- Є ідея провести семінар із нової продукції.

- ОК. Підготуй план, бюджет та обґрунтування.

На стадії визначення цілей та вимог слід чітко сформулювати, що має бути зроблено, навіщо, у які терміни, у якому обсязі, з якими пріоритетами та якістю. Точно визначити цілі та вимоги на початку проекту дуже важливо. По-перше, це дозволить адекватно оцінити трудомісткість та бюджет проекту на стадії планування. А значить – уникнути криз у зв'язку з відставаннями від графіка та неврахованими витратами понад затверджений бюджет. По-друге, це забезпечить однакове розуміння очікуваних результатів проекту як з боку виконавця (відділу маркетингу), так і з боку «внутрішнього замовника» (вищого керівництва, підрозділу-ініціатора проекту, ділових партнерів). Інакше сторони можуть скласти різні критерії оцінки результатів, що призведе до типової проблеми у фіналі проекту – виконавець вважає роботу повністю виконаною, а замовник – ні. У результаті - або виконавцю доводиться доопрацьовувати продукт під уточнені тільки тепер вимоги, або замовник відступається, але залишається дуже негативної думки про виконавця, як нездатному виконати роботу якісно.

Ще одна поширена проблема – нездатністьзамовника на початку проекту чітко визначити свої вимоги та ще й у термінах виконавця. Нерідко це виражається фразою: "Ось ви спочатку зробіть, а я скажу - те чи ні". У такій ситуації потрібно взяти на себе складання та узгодження вимог (техзавдання), які замовник має затвердити до початку робіт. Тоді, при завершенні проекту, будь-які нові вимоги замовника, які не увійшли до ТЗ, будуть додатковим замовленням із окремими трудовитратами та бюджетом.

Стадія планування дозволяє визначити межі вашого трикутника проекту та визначити – чи впишеться він у встановлені вимоги. Якщо ні, то потрібно буде спільно із «замовником» переглянути вимоги та знайти взаємоприйнятне рішення, або відмовитися від проекту (іноді буває й так).

Маючи сформовану структуру робіт та задавши дату початку проекту, ви отримаєте передбачувану дату його закінчення. Однак вважати цей прогноз вірним не можна, поки не проведено аналіз проекту – критичного шляху, завантаження ресурсів, захисту від ризиків. Критичний шлях проекту – це послідовність робіт, збільшення тривалості якої вплине на дату закінчення. Ваше завдання – скоротити критичний шлях, наприклад за рахунок виконання частини робіт паралельно з іншими роботами, а не послідовно. При аналізі завантаження ресурсів ви можете виявити, що хтось виявився зайнятий на кількох роботах одночасно і кількість робочих годин перевищує денну норму. Дуже важливо рознести роботи за часом та/або доручити частину робіт ще комусь, щоб навантаження на кожного учасника проекту не перевищувало тривалості робочого дня.

Можливі ризики проекту та шляхи вирішення

Потрібно передбачити можливі проблеми (ризики) та шляхи їх вирішення. Що ви робитимете, якщоу вас занедужає дизайнер? А якщо друкарня затримає з тиражем? Скільки потрібно часу на вирішення проблем? Як це вплине на тривалість проекту? У плані робіт варто врахувати тимчасові витрати на найбільш можливі та критичні ризики. Можливо, доведеться кілька разів коригувати та аналізувати план, щоб потрапити у встановлені терміни та вимоги (початкові чи переглянуті). Натомість реалістичність (імовірність виконання) такого плану буде високою.

Стадія реалізації та контролю – виконання запланованих робіт; їх вхідний, проміжний та вихідний контроль; вирішення проблем та оперативна корекція плану.

Стадія завершення, крім фінальної здачі-приймання результатів «замовнику», включає також: аналіз проекту та висновки на майбутнє (причини проблем, необхідність зміни постачальників, потреби у навчанні персоналу), поповнення бази знань з проектів (скільки часу на що потрібно) оцінка роботи учасників, заохочення та стягнення.

Поради для керівників

Перш ніж запроваджувати у відділі проектний підхід, спробуйте його самі. Методологія проектного менеджменту розрахована на складні ресурсомісткі проекти, і повноцінне застосування буде надлишковим. Використовуйте лише те, що дійсно підвищить ефективність роботи.

Виважено підходьте і до застосування програм автоматизації управління проектами (наприклад, MS Project). Такі програми зручні, однак, за високого ступеня деталізації та великої кількості короткострокових робіт потрібно занадто багато часу на планування та відстеження проектів. Крім того, для маркетингової практики характерні паралельно реалізовані проекти. Тому такі програми варто використовувати на стадії планування, а на стадії реалізації та контролю використовувати простіші інструменти. Такимінструментом може бути зведений план-графік робіт із поточних проектів та щотижневі статус-звіти в Excel-форматі. Шляхом простих операцій статус-звіти інтегруються в зведений план-графік, коригуються та розсилаються співробітникам вже як плани-вказівки. Сам зведений план-графік спочатку можна експортувати із того ж MS Project після стадії планування. Іншим інструментом є проектний функціонал, закладений у деяких CRM системах для автоматизації маркетингових заходів.

Вам буде легше впровадити та здійснювати проектний менеджмент у відділі, якщо ваші співробітники будуть усвідомлено брати участь у проектах. Найкращий спосіб цього досягти – провести для них семінар з основ управління проектами. А в міру «зростання» співробітників – делегувати їм частину проектних функцій за їхньою спеціалізацією, це підвищить мотивацію персоналу та розвантажить вас для складніших завдань.