Як мотивувати персонал генерувати бізнес-ідеї
Як мотивувати персонал генерувати бізнес-ідеї уподобань
Початок року. У компанії – ажіотаж. Причина вагома: приїзд контролера східноєвропейським регіоном. Його завдання – співбесіда з талановитими співробітниками, які пройшли щорічну оцінку та претендують на отримання щорічних бонусів. Обстановка, м'яко кажучи, знервована, враховуючи, що ціна питання, наприклад для члена правління компанії, — понад 1 млн. грн. Є про що похвилюватися.
Подібна практика, звичайно, застосовна до найбільш цінних співробітників, яких у великій компанії з міжнародним капіталом може налічуватися 40-50 осіб. Як правило, у таких компаніях вже є історія роботи з персоналом, складні системи оцінки кадрового ресурсу, які дозволяють виявляти таланти та керувати ними. Такі корпорації знають про talent management (далі за текстом ТМ) не з чуток і вважають грошове питання в управлінні талантами далеко не першочерговим.
Український підхід
Термін talent management, що увійшов до корпоративного побуту наприкінці 90-х, сьогодні мало вживаємо в українському корпоративному секторі. Серед причин експерти називають недостатній рівень конкуренції. Якщо така має місце, то нерідко лежить над площині конкуренції лише на рівні талантів, а площині цінового демпінгу чи інших недобросовісних підходів. «Я переконаний, що основний діяльний мотив, який змушує компанію задуматися і втілити в себе таке поняття, як TM, це бажання спробувати щось нове та конкуренція на ринку. Сьогодні не кожна українська компанія потребує talent management, оскільки далеко не кожна конкурує», — зазначає Михайло Крикунов, декан Kyiv Business School, програми МВА.
В Україні все ж таки є компанії, якізнають про TM не з чуток і які внесли професійні корективи у свої стратегії та підходи щодо роботи з персоналом. Серед таких — переважно компанії із західним капіталом. «Про таку роботу всередині українських компаній мені не доводилося чути. Хоча впевнений, що такі кити, як «Київстар», не чують, що таке talent management, і активно його використовують», — вважає Михайло Крикунов. Ну а якщо звернутися до спеціальних досліджень, то за даними недавнього огляду заробітних плат та компенсацій (за підсумками 2010 року) «Ернст енд Янг», компанії приділяють все більше уваги питанню управління талантами, відзначаючи TM серед основних пріоритетів кадрової політики на поточний рік.
Особливості TM Існує думка, що TM виділився як один з напрямків НR через зростаючі потреби бізнесу в талановитих фахівцях. Проте в чому першопричина — у попиті, що росте, на таланти або відстаючій пропозиції, а саме — у нестачі цих самих талантів? Напевно, це гарне питання для великої наукової праці, предметом вивчення якої стали б ринки різних країн, з безліччю викладок та аналітики. Як би там не було, складнощі з розумінням суті TM, нюансів його ефективного застосування є незаперечним фактом для українського ринку. Не багато хто чітко поділяють межу між звичайними оцінками персоналу та безпосередньо TM. У компаніях нерідко немає чіткого уявлення, хто з наявного персоналу представляє цінність, не вміють утримувати і розвивати цінний кадровий ресурс.
У чому основна відмінність оцінки персоналу від TM?
Говорити про відмінності, вважають експерти, не зовсім коректно, оскільки оцінка персоналу є складовою talent management. Так само, як TM – складова HR-стратегії компанії. Як і в будь-якому бізнес-процесі, все маєпочинатися зі стратегії, бачення перспектив. Усе це є необхідними елементами talent management. А якщо говорити більш глобально, то TM взагалі називають філософією, яка має бути співзвучна з філософією компанії, підпорядкована цілям бізнесу, відповідати корпоративній культурі. В організації має зрости потреба в реалізації TM, а для цього необхідне бачення розвитку бізнесу в довгостроковій перспективі, наявність довгострокових завдань, у тому числі щодо розвитку та утримання талановитих співробітників, їх місця та ролі у майбутньому компанії. "Я б сказала, що talent management - це бізнес-стратегія, підхід, філософія компанії, а не процеси, процедури або схеми", - зазначає Іветта Делікатна, Chief Talent Officer Atlantic Group.
У такому разі виникає ще одне питання: на якому етапі з'являється поле для діяльності ТМ? З моменту заснування компанії чи певних етапах її життєвого циклу? На думку директора HR-департаменту Групи компаній АХА в Україні Ольги Кравченко, TM з'являється тоді, коли компанія пройшла початкову стадію становлення бізнесу і вже не просто консолідує фінансові потоки, завойовує частку ринку та набирає персонал, а починає замислюватись про ефективність бізнесу та роботу співробітників. Як вважає Іветта Делікатна, НR з'являється тоді, коли в компанії більше 50 осіб персоналу, а про ТМ варто задуматися, коли в компанії вже працюють 200-300 осіб.
Якщо говорити про перший варіант, то він непоганий, однак у ньому є ризик того, що цей співробітник може бути «зіркою» в одній компанії та виявитися посередністю до іншої. "Тут може бути три варіанти: точна відповідність, повна невідповідність і, що буває вкрай рідко, складається геніальний тандем", - зазначає Михайло Крикунов.
У другому випадку йдеться прореалізації послідовної стратегії управління TM, починаючи з виявлення талантів на етапі відбору персоналу та закінчуючи грамотною мотивацією на всіх етапах розвитку таланту, проходження ним різних щаблів кар'єри та професійного зростання. Іншими словами, потрібно не тільки побачити спочатку в людині потенційні здібності, а й зуміти їх розвинути, утримати талант у компанії, щоб вона дала свої плоди. «Talent-manager — це своєрідний садівник, який повинен доглядати свій сад, стежити за тим, щоб він цвів. Йому потрібно обрізати дерева, підгодовувати їх, дивитися, щоб їм вистачало світла та води. Але у бізнесі цінується плід, а не квітка», — каже Михайло Крикунов. У разі вирощування талантів зі студентської лави важливо створювати для таких людей певні програми розвитку, щоби згодом залишити ці таланти у себе, а не подарувати конкуренту. Наприклад, GTI та Philip Morris проводять жорсткий відбір потенційно талановитих студентів. Коли ж кандидатів відібрано, їм пропонується програма стажування від двох місяців до року, під час якої приймається рішення, буде ця людина корисна компанії чи ні. Це чудова практика і для організацій, що дозволяє відразу виділити потенційно перспективних співробітників, і для студентів, які мають можливість отримати перший серйозний досвід роботи.
1-2 млн. євро на рік може коштувати міжнародній компанії в Україні мотивація пулу талановитих співробітників
TM має бути сферою компетенції керівників усіх рівнів, але перший крок щодо виявлення талановитого фахівця має зробити безпосередній керівник, вважають у Hay Group. А консолідувати всю наступну інформацію (збирати, обробляти, пропонувати програми розвитку, навчання, мотиваційні програми, використання цих програм) може НR-відділ чи співробітники офісу талантів. «Для того, щоб оцінити, як ваша «золота жила» розвивається, візьміть термін на рік. За цей час люди, які увійшли до пулу, встигнуть пройти створену для них програму, застосувати свої знання на практиці та показати перші результати», — радять у Hay Group. При цьому навколо пулу талантарів потрібно вибудувати правильну систему мотивації та бонусів, при цьому не даючи їм можливості пізнати. Говорячи про мотивацію, мається на увазі розумний баланс між грошовою та негрошовою мотивацією. До останньої належить кредит довіри співробітнику, програма навчання та ін.
Результативність кроків, які компанія робить із виявлення та збереження талантів, може визначатися, передусім, достатньою кількістю «зірок» всіх рівнів, яких можна вивести на такі сходинки управління, відповідальності та професії. Не варто забувати, що в основі TM лежить підвищення лояльності цінних співробітників, що є у компанії, а також формування іміджу компанії-роботодавця, який цінує перспективні кадри, у потенційних кандидатів. Відповідно, при ефективному talent management на ринку праці зростатиме кількість людей, які хотіли б працювати в даній компанії. Наприклад, як зазначили в Групі компаній АХА, за останні два роки дії програми TM плинність цільової аудиторії склала 0%, також помітно зріс відсоток кандидатів, які хотіли б працювати в Групі компаній. Розвиваючи таланти, компанія, безумовно, розраховує, що у перспективі саме ці співробітники зможуть генерувати нові ідеї, під які створюватимуться нові бізнеси. «Для нашої компанії вкрай важливою є ефективність роботи співробітників, їх професіоналізм, здатність бути гнучкими та швидко розвиватися, а також генерувати новий бізнес», — каже ПавлоПрисяжнюк, директор зі стратегії та розвитку бізнесу компанії Concorde Capital.
Суб'єкти TM
Співробітники «Середній рівень+». Найчастіше середній менеджмент та топ-менеджмент компанії.
Основні функції ТМ
Виявлення, залучення та утримання талановитих кадрів.
Ефективний TM
З погляду компанії, коли в колективі є ключові люди, які не йдуть і мають можливості для розвитку. Із зовнішньої точки зору — коли кадри на ринку хотіли б працювати в даній компанії, оскільки в ній зможуть отримати поштовх до розвитку та зростання професіоналізму.
Вплив TM на ефективність бізнесу
Однозначно впливає позитивно. Але при цьому компанія повинна чітко розуміти критерії для пошуку/визначення талантів, яких вона потребує, і ті методи, які допоможуть їй досягти максимального результату в їхньому залученні, пошуку та розвитку.