Як пробудити ентузіазм у своїй компанії, DB Advisors
1178
Лідери приходять до розуміння, що велика компанія стає по-справжньому великою, якщо вона ставить перед собою високу мету, а не лише підраховує прибуток. Найяскравіші таланти приходять туди, де є чітка місія. Але позначити мету цього ще явно мало. Це лише перший крок, необхідна умова, щоб увійти у велику гру. Що виділяє організацію та приваблює до неї людей — то це пристрасть. Кожен хоче не просто робити щось, але робити це з пристрастю та наснагою і перебувати серед тих, хто охоплений таким же потужним ентузіазмом.
У моїх очах людина з пристрастю — та, якій важливо, що і як її компанія робить, яка цікавиться стратегією і тактикою, з головою залучена до роботи, допитлива, постійно запитує і про те, що робить її організація в цілому, і про те Яка його власна роль на шляху до загального успіху. Причому все це він робить не за наказом згори, а за власним бажанням. Він шукає нагороди у самій своїй роботі, а не в тих пільгах та фінансових стимулах, якими заохочували (часто без будь-якої користі) працівників у минулому.
Наприклад, у нас у Red Hat, президентом і гендиректором якої є я, є щонайменше три співробітники, настільки захоплені місією нашої компанії — перетворити світ за допомогою відкритого коду, — що вони зробили собі татуювання у вигляді чоловічка в червоному капелюсі з логотипу Red Hat. Чи багато компаній можуть похвалитися такою відданістю? Подібний рівень лояльності та усвідомлення місії жоден економіст з усіма своїми графіками не передбачить.
Крім того що немає ніяких виразних теорій, які могли б пояснити ті ж «татуювання людини в червоному капелюсі», є і ще одна проблема: багато керівників,якими мені довелося поспілкуватися, плутають залучення з бойовим духом, задоволеністю від свого становища і навіть із почуттям щастя. Але ні, залучення не має нічого спільного зі щастям, і хтось із щасливих людей захоплений своєю роботою, а хтось чимось іншим.
Коли я був операційним директором авіакомпанії Delta Air Lines, мене одного разу запитали: "Як ви впливаєте на бойовий дух своїх співробітників?" — Ніяк, — відповів я. Бойовий дух залежить від багатьох факторів. Якщо люди вірять у свою справу і люблять її з пристрастю, якщо у них є всі необхідні для цієї роботи інструменти і вони захоплені поставленим завданням, то, швидше за все, немає особливої необхідності спеціально «піднімати бойовий дух». І якщо спостерігається занепад цього самого морального духу, то треба зосередитися на місії, забезпечити людей усіма потрібними інструментами та сприяти їхньому залученню. А якщо безпосередньо піднімати бойовий дух персоналу або домагатися, щоб абсолютно всі були щасливі, значить намагатися вилікувати симптоми, а не усунути причину.
Ми в Red Hat переконалися, що люди приходять до нас і вкладають свій дорогоцінний час саме в цю роботу, тому що їм хочеться змінити світ на краще. І ось п'ять способів вдихнути в колектив пристрасть:
Дозвольте людям відкрито виявляти свої емоції. Епітет «емоційний» найчастіше вимовляють у негативному ключі, особливо коли мова заходить про роботу. Але натхнення, ентузіазм, мотивація, захоплення — це все емоції. Коли співробітники змушені стримувати ці емоції (як позитивні, так і негативні), вони заодно стримують і пристрасть.
Шукайте пристрасних людей. Надійний спосіб залучити до компанії справді захоплених своєю справою людей — попросити тих, хто вже тут працює, порекомендуватиколег, з якими їм було б приємно співпрацювати. Розробте гнучку програму заохочень та нагороджуйте за пошук кандидатів, які ідеально відповідають корпоративній культурі вашої компанії.
Не тисніть на своїх людей. Надайте своїм співробітникам можливість робити те, що їм найцікавіше. І ви побачите, що станеться згодом.
Окресліть загальний контекст. Заявлена мета або корпоративна місія є у більшості компаній, але, на жаль, найчастіше голосні слова залишаються на папері і ніяк не сприяють зміцненню команди або зростанню ентузіазму. Завдання справжніх лідерів — сформувати контекст, у якому будь-яка робота та посадові обов'язки кожного будуть пов'язані із загальними цілями організації, тобто дати відповідь, навіщо ми це робимо. Коли пристрасть поєднується з місією, компанія піднімається на новий рівень.
Ці прийоми працюють. Пам'ятаю, як ми проводили спільну конференцію з європейськими партнерами та запросили виступити ІТ-директора з однієї великої виробничої компанії. За обідом запрошений оратор сказав мені мало не здивовано: «Вперше бачу, щоб співробітники такої великої організації зберігали подібний ентузіазм. Скільки у них енергії, з якою запопадливістю вони поставилися до проведення конференції, адже це всього лише внутрішній захід! Чи не можна закупорити цей ентузіазм у пляшечку і продавати іншим фірмам?». Мені було приємно це почути, і більше того: комплімент допоміг мені усвідомити, наскільки заразливий ентузіазм, як пристрасть передається оточуючим і пробуджує бажання працювати разом з нами.
Я переконаний, що кожна організація має свій потужний внутрішній потенціал і може впливати на наш світ і реально його змінювати на краще. Завдання лідера будь-якої компанії – пробудити ентузіазм, тобто бажаннядіяти, і підтримувати цю пристрасть, роздмухуючи її день у день. У Red Hat ми постійно обговорюємо можливості відкритого коду та ті позитивні зміни, які ми здійснюємо у світі. Зрозуміло, не кожен перейметься ентузіазмом саме до нашої справи, і нічого страшного: як не дивно, вибудувати таку корпоративну культуру, в якій співробітники працюватимуть із пристрастю, неможливо, якщо намагатись догодити всім і в усьому.
Кожен хоче не просто робити щось, але робити це з пристрастю та наснагою і перебувати серед тих, хто охоплений таким же потужним ентузіазмом.