Як спроектувати компанію-переможця, Свій бізнес
Іноді осяяння надходить електронною поштою або, як у нашому випадку, у трьох електронних листах. Субота, 5:17 ранку, а Джоанна вже сиділа за своїм ноутбуком. Будучи новим СЕО видавництва Seabright Publishing Company (назва вигадана) і провівши всього чотири місяці на цій посаді, напередодні ввечері вона повернулася з 90-денного туру по підрозділах компанії, метою якого було знайомство з організацією та збір зворотного зв'язку від співробітників. Тієї ночі її сон був неспокійним.
Джоанну, визнаного фахівця з реструктуризації, запросила працювати рада директорів компанії з метою перетворення організації. Стратегія Seabright змінилася. Компанія переходила від виробництва друкованих видань книг та журналів для професійної спільноти до глобальних цифрових інформаційних продуктів. Всі одностайно погодилися, що такий поворот діяльності компанії є правильним. Проте колишній СЕО, незважаючи на значні зусилля з реструктуризації, не досяг особливого успіху чи підтримки. Ця невдача коштувала йому робоче місце.
Джоанна дійшла висновку, що стратегія була здоровою, а співробітники Seabright, схоже, розуміли необхідність змін і важливість переходу до виробництва цифрових продуктів. Але вони не могли втілити це в реальність, особливо у випадках, коли потрібно було вийти за межі компанії. Перші кілька цифрових продуктів намагалися зміцнитися на ринку. Навіть продакт-менеджери цифрових продуктів, варто було на них натиснути, починали бурчати, що безглуздо так швидко змінюватиме напрямок діяльності — їх преміальні розраховувалися за минулорічною системою показників. Організаційна структура компанії також, схоже, тягнула її назад. В своїйпоїздці, коли Джоанна запитувала співробітників про недоліки, які необхідно усунути, всі показували пальцем один на одного.
Тому в день, який мав стати першим вихідним з моменту вступу на посаду, Джоанна прокинулася ще до світанку, щоб скласти план дій. Насамперед вона перевірила пошту. У самому верху списку вхідних листів знаходилося послання від старшого віце-президента з виробництва: «Щодо цього проекту відділу досліджень та розробок — гадаю, йдеться про суму близько 13 млн доларів. Наскільки швидко ми можемо отримати схвалення бюджетного комітету?
Далі йшло повідомлення від керівника відділу маркетингу та вивчення попиту: «Як я і говорив минулого тижня, я впевнений, що додаток буде успішним. Єдине питання, що залишилося, — його вартість. За приблизною оцінкою, на сьогодні це $12-15 млн. Чи розвиватимемо ми цю тему?»
Третій лист був від керівника відділу продажів: «Цей новий цифровий інструмент вирішить безліч питань, які виникли в минулому кварталі з цифрами. Думаю, на розробку потрібно $10 млн із лишком. Чи відчуваємо себе досить багатими для цього?»
То була ідеальна ілюстрація проблеми. Три приблизно однакові за вартістю пропозиції від трьох різних відділів, які явно між собою не спілкувалися. Джоанна відкотилася в кріслі й заплющила очі. Проблема не просто у спілкуванні. Організаційна модель компанії, яка протягом своєї 80-річної історії розвивалася час від часу, явно втратила зв'язок зі стратегією компанії. Наміри у кожного з керівників були найблагородніші, але в компанії одночасно реалізовувалося надто багато ініціатив, і всі обіцяли стрімке зростання та оптимістичний повернення інвестицій. А насправді була низькарезультативність, плутанина, протиріччя та всі зростаючі витрати.
Організаційна модель була занадто безсистемною, щоб упоратися з труднощами, що виникли. І поки ця модель залишається такою, розуміла Джоанна, намагатися змусити Seabright працювати в цифровому просторі все одно, що братиме участь у 500-мильній гонці в Індіанаполісі на фургоні.
Обґрунтування необхідності нової організації
Історія Seabright складається з кількох кейсів реальних компаній із різних галузей. Її завдання — показати, як досягти більш ефективної відповідності між вашою стратегією та структурою вашого бізнесу: як досягти стійкої переваги, або «права на перемогу», у вашому сегменті ринку за допомогою тієї чи іншої організаційної структури. Для сталого успіху над ринком компанія повинна мати ясний, диференційований спосіб створення цінності для споживачів за підтримки чітко визначених компетенцій. Простіше кажучи, це те, що ви вмієте робити дуже добре, що є наріжним каменем ефективного функціонування і що важко скопіювати. Все це має знаходити відображення в асортименті товарів та послуг. Але ці елементи зможуть привести компанію до стійкого успіху лише за наявності правильної організаційної моделі, що дозволяє їй реалізовувати свою стратегію.
У випадку з кожною компанією ситуація буде унікальною, тому організаційна модель, яка підходить для однієї компанії, швидше за все, не працюватиме в іншій, навіть в одній галузі. Але ознаки неправильної організаційної структури, хоч як це сумно, є спільними всім. Вони включають прагнення бізнес-одиниць і відділів захищати свої приватні інтереси на шкоду спільному підприємству, невикористані або витрачені марно.ресурси, стратегічні принципи без подальших дій, а також організаційну культуру, яка нехтує відповідальністю або її зовсім ігнорує.
Ці проблеми — не просто чиясь зла воля, некомпетентність, зовнішній вплив чи культурна несприйнятливість. Вони існують тому, що організаційна модель компанії визначає поведінку її співробітників. Коли форми організації компанії не відповідають ширшим завданням бізнесу, ця неузгодженість впливає виконання співробітниками своїх повсякденних обов'язків. І навіть найкваліфікованіші працівники починають працювати все гірше і гірше.
І навпаки, компанія, де стратегія тісно пов'язана з її організаційною моделлю, як двигун, що працює на тисячі циліндрів замість кількох, здатна генерувати потужності та нові ідеї на всіх рівнях.
Навіть коли керівники визнають, що проблеми криються в організаційній структурі, вони намагаються вирішити їх малоефективними способами, вносячи до структури стрімкі, реактивні зміни. Вони рухають стовпці та рядки у штатному розкладі або перерозподіляють обов'язки. Вони можуть навіть змусити кількох норовливих керівників піти з посади, тим самим посилаючи топ-менеджерам, що залишилися, приховане послання: «Якщо ви не справляєтеся зі своїми обов'язками, я знайду того, хто зможе». Але ці прийоми не впливають безпосередньо на справжню причину низької ефективності діяльності: на неузгоджену організаційну модель.
У Seabright Джоанна спромоглася діагностувати проблему, оскільки вже зустрічала її в інших компаніях. Внісши кілька важливих змін до організаційної моделі, вона змогла змусити нову стратегію працювати. Працюючи в таких масштабах головне питання — з чого починати.
Спроектовано з урахуванням стратегії
Успішна компанія не вибирає поведінку та систему компетенцій навмання. Як атлет вибирає вид спорту, в якому він може перемогти, а потім тренується для досягнення визначних результатів, так компанія в пошуку стратегії спирається на свої сильні сторони та перспективні ринкові можливості, тому обирає той шлях, що включає обидва варіанти. Неминуче це також означає відмову від того чи іншого напряму діяльності. Для багатьох компаній таке рішення є непростим, особливо в секторах, що швидко розвиваються, де багато можливостей і мало визначеності. Проте чіткість і послідовність у виборі майданчика для діяльності — це крок до побудови послідовної стратегії, де всі види діяльності компанії правильно поєднуються друг з одним.
Послідовна стратегія визначає необхідну відправну точку в процесі створення організаційної моделі. Без розуміння того, який спосіб компанія обрала до створення цінності, неможливо визначити, як організувати процес її створення.
Візьмемо нашу вигадану компанію Seabright. Традиційно вона виступала у ролі виробника преміальних продуктів, надавала таргетовану інформацію для професійної бізнес-спільноти у кількох галузях. Це був добре відомий бренд із високою лояльністю покупців, абсолютно незамінний для керівників із деяких галузей. Але останніми роками, у міру зниження цінності друкованих публікацій, порівняно з інтернетом, компанія перестала розуміти своє місце на ринку. Важко було сказати, чи вона хоче бути гравцем з репутацією (спираючись, як багато інших медіакомпаній, на давно відомий бренд), новатором у сфері цифрових технологій або постачальником недорогих данихза допомогою онлайн-платформ.
Свою репутацію Seabright здебільшого заслужила завдяки майстерності швидкого розповсюдження друкованої продукції. Вона могла випередити конкурентів завдяки своїй мережі друкарень та іншим матеріально-технічним засобам, оптимізованим для зниження витрат та прискорення доставки. На жаль, ці кошти швидко застаріли. Але був ще один фактор, важливий як ніколи. За роки своєї роботи завдяки базі надійних передплатників Seabright досконало відточила своє вміння оцінювати та розуміти потреби споживачів. У вмінні адаптувати новий товар відповідно до очікувань споживачів містився потужний інноваційний потенціал.
Поточна організаційна модель і формально, і неформально ставила потенціал виробництва друкованих продуктів більш вигідні умови в порівнянні з цифровими. Приходячи до компанії, Джоанна вже знала, що напрямок стратегії доведеться міняти. Тепер вона також ясно бачила, що потрібно швидко змінити організаційну структуру, щоб підтримати перехід у цифровий простір.
Вісім структурних елементів, одна модель
Через два тижні після того, як електронною поштою її відвідало осяяння, Джоанна скликала колег на одне з найважливіших зборів за весь час її роботи в Seabright. За столом переговорів зібралися голови кількох бізнес-одиниць і підрозділів, а також два перспективні керівники середньої ланки, Джилл і Санджай.
Джилл була талановитим керівником виробничого процесу із десятирічним досвідом у виробництві. Санджай керував фінансовими відділами у двох цифрових мультимедійних стартапах. Обидва мали гарну репутацію в компанії і мали вміння подавати неприємну правду майже без драматизму.
«З сьогоднішнього дня, - почалаДжоанно, у вас двох буде нове завдання: розробити оновлену організаційну модель і за місяць подати свої рекомендації присутнім. Тоді ми подивимося, наскільки ця модель поєднується зі стратегією компанії, і я віддам на детальну розробку нової моделі та методів її впровадження. У моїй програмі дій це найважливіший пункт».
Джилл і Санджай переглянулись. Джоанна була впевнена, що вони оцінили цю рідкісну можливість стрімких змін, але побачили і пов'язаний з нею ризик. Одна така спроба реорганізації вже згоріла синім полум'ям лише два роки тому. «Я знаю, – продовжила Джоанна, – це звучить як непідйомна праця, але все зводиться до показників результативності. Насамперед я хочу, щоб ви провели діагностику наших організаційних проблем: найуразливіші місця, болючі точки та сфери, де ми самі плутаємось у себе під ногами або дублюємо свої дії».
«По-друге, — сказала Джоанна, — я хочу побачити план, як нам це виправити. Це означає створення нової організаційної моделі компанії».
"З нуля?" - спитала Джілл.
«Не зовсім, – відповіла Джоанна, – ми все-таки компанія з багаторічним досвідом та 15 тис. співробітників. Ми не можемо — і не стали б — просто так виривати з коренем усю нашу організаційну спадщину. Але будьте сміливішими у своїх пропозиціях, і особливо в тому, як це безпосередньо підтримуватиме стратегію цифрового розвитку компанії».
"Щось ще, що нам слід знати?" - Запитав Санджай.
"З чого починати?" - Запитав Санджай.
Джоанна через стіл підштовхнула до нього роздруківку: «Почніть із цього».
Це була діаграма, взята зі статті, яку Джоанна вже використовувала раніше в інших компаніях, що містить проект ефективної організаційної моделі (див. діаграму1). На ній було зображено вісім фундаментальних важелів — рушійну силу реорганізації, які були об'єднані у дві групи: формальні та неформальні. Формальні важелі включали фактори, які компанія могла точно сформулювати, класифікувати і виміряти. Сюди входила структура штатного розкладу, а також система стимулів, права ухвалення рішень, чітко визначені правила.