Як створювати управлінську команду, здатну зробити ривок

Статті на тему

Ольга Єремєєва Генеральний Директор торгової мережі «Річ!», Москва; кандидат економічних наук

На які питання Ви знайдете відповіді у цій статті

Як знайти людей, здатних забезпечити компанії швидке зростання
Як перевірити професійні навички претендентів
Чи варто на співбесіді розповідати про труднощі майбутньої роботи
Як перетворити групу талановитих управлінців на команду

В історії будь-якої компанії настає момент, коли їй потрібні якісні зміни, і це відбувається необов'язково на старті. Торгова мережа «Річ!» вже працювала на ринку вісім років, коли її акціонери вирішили дати новий поштовх розвитку компанії, вивести її на новий рівень. Для цього потрібно було зробити сильний ривок. Було проведено дослідження та розроблено стратегію розвитку до 2011 року, що передбачає бурхливе зростання та активну експансію в регіони.

Мене запросили до компанії наприкінці 2006 року як незалежний директор. Моїм завданням було проаналізувати ситуацію за трьома напрямками – фінанси, маркетинг, HR – та запропонувати заходи, що забезпечують ривок. Спочатку я рекомендувала переглянути організаційну структуру з урахуванням нових завдань, поставлених перед компанією. Нова структура була затверджена радою директорів, а влітку 2007 року мені запропонували зайнятися реалізацією нової стратегії як Генеральний директор. Перше, що потрібно зробити, - сформувати команду топ-менеджерів, здатну забезпечити компанії швидке зростання.

Яка команда здатна зробити прорив

Коли в компанії відбуваються серйозні зміни, з часткою людей неминуче доводиться розлучатися. І не тому, що вони недбайливі співробітники, - просто длявирішення іншого завдання мають прийти інші люди. Я змушена була визнати, що в нашій компанії управлінська команда не здатна провести якісні зміни. До того ж у розробленій мною організаційній структурі з'явилися позиції, яких не було раніше – директор з маркетингу, комерційний директор, директор з розвитку, керівники відділів аналітики, виробництва, казначейства тощо. Тому розпочалася складна робота з формування нової команди управлінців.

На мій погляд, забезпечити компанії вибухове зростання здатні люди, які мають високу стресостійкість і колосальну працездатність. Вони повинні не просто виконувати поставлені завдання, а й постійно генерувати ідеї, бути у пошуку рішень, здатних дати найбільш ефективний результат, не боятися ламати стереотипи та бути готовими до опору змін. Дуже важливо, щоб людина могла мислити масштабно і при цьому мала організоване мислення. У періоди змін небезпечно залучати до управління людей, які дивляться тільки собі під ноги, наче зашорені коні, і не бачать, що відбувається довкола. Звичайно, під час співбесіди дуже складно виявити всі ці якості, але переді мною стояло саме таке завдання.

Як знайти та відібрати потрібних людей

Підбір ми здійснювали з допомогою кадрових агентств. До речі, на той момент знайти агентство, яке б погодилося підбирати топ-менеджерів для компанії «Реч!», було досить складно. HR-фахівці казали, що співпрацювати з нами непрестижно, тому що у нас постійно змінюються команди та незрозуміло, куди компанія рухається. Деякі агентства погоджувалися працювати не з компанією, а зі мною як із незалежним директором. На щастя, думка про компанію незабаром змінилася. Остаточний вибір на користь того чи іншогопретендента на посаду топ-менеджера завжди робить Генеральний директор. Щоб вибрати з потоку кандидатів потрібних людей, необхідно чітко розуміти, що Ви маєте розповісти потенційному співробітнику про його майбутню роботу і що маєте дізнатися про цю людину.

Розповідайте кандидатам про майбутні труднощі

Дуже важливо відкрито говорити людям про те, що на них чекає. Працювати в компанії в період великих змін досить складно, тому краще чесно попередити про те, з якими труднощами доведеться мати справу з майбутніми топ-менеджерами. Я всім говорю так: «Якщо Вам подобається вирішувати складні завдання з великою кількістю змінних і працювати не з 9 до 18, а доти, доки не буде досягнуто результату, тоді Вам буде у нас цікаво». У процесі співбесіди я завжди намагаюся зрозуміти, наскільки людину захоплює те, про що я їй розповідаю. Якщо не бачу зацікавленості та блиску в очах, швидше за все, співпраця не складеться. У період перетворень на компанію повинні приходити люди, готові й не так брати в компанії, скільки віддавати. За це топ-менеджер отримує ні з чим не порівнянне задоволення бачити конкретні плоди своєї праці.

З'ясовуйте, до якого психотипу належить кандидат

Умовно я поділяю людей на два психотипи: «субмарина» та «шукач пригод». «Субмарина» – це людина, яка бачить собі за мету і швидко до неї йде, з цього шляху її нічим не зіб'єш. У «шукача пригод» теж є мета, до якої він іде, але в ході справи такі люди не забувають дивитися на всі боки, «шукати пригод», тобто помічати, що і де потрібно виправити, переробити, чи не потрібно надати комусь допомога. Мені було важливо зберегти в команді баланс між першими та другим. Хоча в результаті вийшло, що серед топ-менеджерів немаєяскраво виражених «субмарин» – усі хоча б трохи «шукачі пригод». Однак, підбираючи співробітників, важливо пам'ятати, що деякі посади вимагають, щоб людина, яка їх займає, ставилася до певного психотипу: наприклад, директор з маркетингу обов'язково повинен бути «шукачем пригод». І ще дуже важливо, щоб люди були налаштовані на позитив.

Перевіряйте компетентність не розмовами, а практикою

Щоб перевірити професійні навички кандидата, я іноді влаштовую рольову гру. Наприклад, коли я відбирала керівника HR-департаменту, один кандидат гарно розповів, що і як треба робити при співбесіді з менеджерами вищої, середньої та нижчої ланки – не співробітник, а просто мрія! Але щось мене насторожило в гладкості цієї розповіді, і я попросила людину взяти участь у рольовій грі. Я виконувала роль кандидата на посаду директора з маркетингу, а він мав мене інтерв'ювати. За півгодини стало зрозуміло, що жодних реальних навичок у нього немає. Є люди, які прочитали багато розумних книг, завітали до курсів, але реалізовувати отримані знання на практиці не навчилися.

Як із талановитих менеджерів створити команду

Робота за принципом проектних команд вимагає чіткої постановки завдань та вироблення механізму їх виконання. Тому керована мною нова управлінська команда розпочала роботу з визначення завдань, що стоять перед компанією загалом і перед кожним департаментом окремо. Наприклад, директору по роздробу потрібно оптимізувати і підвищити ефективність роботи торгової мережі за рахунок впровадження нових принципів мотивації, зонування, мерчандайзингу та представленості товару; департаменту маркетингу – розробити стратегію комунікації із споживачем.

Далі керівник кожного департаментурозбивав загальне завдання на чотири-п'ять підзавдань, вирішення яких здебільшого вимагало взаємодії з іншими департаментами. На першому етапі я не ставила термін виконання цієї роботи, пропонуючи топ-менеджерам зробити це самостійно. Незабаром стало зрозуміло, хто здатний ефективно працювати в шаленому темпі та взаємодіяти з іншими, а хто ні. Тим, хто не встигав, ми на перших етапах допомагали, але якщо й після цього покращень не наставало, з ними доводилося прощатися.

Головне завдання Генерального Директора – заразити команду своєю ідеєю та змусити повірити, що здійснити найамбіційніші плани можливо. Матеріальне питання в цьому випадку не завжди стоїть на першому місці – всім хочеться потім писати в резюме чи своїй автобіографії: це зробив я або це було реалізовано за моєї участі. Буває, що люди переоцінюють свої сили, а коли з'являється одночасно кілька проектів, починають говорити, що зробити відразу все неможливо. На це я заперечую: «Я точно знаю, що це можливо: я це вже робила! Можливо все варто тільки захотіти». Переконаєте своїх співробітників, що вирішення завдання у цей термін залежить лише від них. Усі девізи, які я у різний час використовувала у різних компаніях, пов'язані саме з цим. Наприклад, чудові слова Марка Твена: "Вони не знали, що це неможливо, тому просто зробили це". Коли буває дуже важко, я говорю співробітникам, що залишилося зовсім трошки, але коли ми побачимо результат своєї праці, всі стреси забудуться, а відчуття того, що ми це зробили, залишиться на все життя.

Незважаючи на те, що всі позиції, за винятком однієї, на сьогоднішній день закриті, говорити, що наша команда повністю сформована, ще не час. Із дев'яти осіб, набраних спочатку, двоє змінилися: це HR-директорта директор з роздрібної торгівлі. Можливо, робити висновки зарано, але є відчуття, що дійшли люди команди. Нещодавно з'явилась вакансія комерційного директора. У процесі роботи, напевно, з'ясується, що хтось ще переоцінив свої можливості. І мені, і акціонерам потрібен час, щоб переконатися у здатності колективу рухатися в одному напрямку. Я думаю, на це потрібно не менше року. Але в нас уже зараз є добрі результати. Так, за вісім років існування компанія відкрила двадцять п'ять магазинів, а після приходу нових співробітників (у середині 2007 року) – двадцять один, тобто за рік ми зробили майже стільки, скільки за всю попередню історію фірми. Цього року ми здобули премію «Золоті мережі». Вибрана стратегія почала реалізовуватись, і це лише початок, найцікавіше – попереду!

Довідка

Ольга Єрємєєва закінчила економічний факультет МДУ ім. М. В. Ломоносова, яка отримала ступінь MBA Відкритого британського університету, має вчений ступінь кандидата економічних наук. До приходу в компанію «Річ!» п'ять років працювала в групі компаній Нідан спочатку фінансовим, а потім виконавчим директором.

«Річ!»

Сфера діяльності: продаж одягу та аксесуарів для дорослих та дітей у нижньому-середньому цінових сегментах

Форма організації: ТОВ

Територія: головний офіс розташований у Москві, магазини - у Москві, Санкт-Петербурзі, Володимирі, Волгограді, Воронежі, Воскресенську, Єкатеринбурзі, Казані, Клину, Костромі, Краснодарі, Красноярську, Митищах, Нижньому Новгороді, Новосибірську, Ростові-на-Дону, Тамбові, Уфі, Челябінську, Ярославлі

Кількість магазинів у мережі: 46

Кількість персоналу: 1033 особи

Стаж Генерального Директора на посаді: з 2007 (укомпанії «Річ!»)

Участь Генерального директора у бізнесі : найманий менеджер