Як використовувати коучинг для досягнення результатів у бізнесі

Як використовувати коучинг для досягнення результатів у бізнесі

.

Про коучінг зараз багато розмов, суперечок, розбіжностей. І часто вони абсолютно безглузді, тому що виявити суть коучингу можна лише на практиці. Справді, ця технологія по шматочку взяла від напрямків розвитку людини, що вже прижилися, — тренінгу, наставництва, психології, консультування.

Саме тому виникає спокуса сказати, що коучинг замінили вже існуючі технології. Але є дуже важлива відмінність - коуч лише створює умови, які допомагають клієнту самому знайти найкращий шлях досягнення своєї мети. Ключове тут те, що клієнт сам знаходить відповідь, шлях, варіант, можливість, ресурс, рішення тощо.

Згадайте, коли ви самі вигадали рішення. Як ви тоді почувалися? Що вас переповнювало? Чого хотілося?

Зазвичай, коли я запитую, люди відповідають: «Хотілося негайно почати діяти!».

Так, ми мотивовані на рух, коли самі вигадали, як рухатися. Тоді й про відповідальність розмови зайві, вона автоматично "включається". А для керівників найчастіше мотивовані та відповідальні підлеглі — примарна мрія, яка навряд чи стане реальністю.

У бізнесі активно використовується все, що я перерахувала вище — тренінги, наставництво, психологія, консалтинг. Тут часто існує така думка: якщо начальник, значить правий, значить твоя думка, рішення найкраще. Адже талант керівника не в тому, щоб вирішувати за всіх, а щоб оптимально організовувати процес, контролювати, ставити завдання, розподіляти всіх на місця і надихати.

Чого хочемо від наших підлеглих? Активності,ініціативи, відповідальності, самостійності, енергії, винахідливості, прихильності, компетентності. Іншими словами, ми хочемо, щоб підлеглий був самомотивований і працював на піку своєї ефективності. Коли це можливо? Коли задоволені його мотиви, зізнаються його досягнення, коли він має почуття, що він працює він, коли він досягає своєї мети, коли його підтримують.

Як це сьогодні виглядає? Керівник каже, що треба робити, переконує у разі незгоди. Підлеглі приходять із проблемами, а не з рішеннями. Керівник витрачає час та енергію на рішення. І бере він практично всю відповідальність за роботу підлеглих. Як результат — взаємне невдоволення, шалена працездатність керівника та низька ефективність підлеглих.

Давайте розглянемо банальну ситуацію. Приходить (а ще краще влітає) підлеглий до кабінету до свого боса і вимовляє, похнюпивши голову: «У мене не вийшло!». Що робить керівник?

• - Що трапилося?
• - Чому це сталось?
• - Хто винен?
• — Як тобі вдається весь час?
• - Що ж ти за?
• — Коли це скінчиться?
• - Тобі за це гроші платять!
• — Знову мені треба все робити!

Як ви вважаєте, що відчувають обоє, і чи захоче підлеглий щось робити? Найімовірніше, навряд. Він матиме всі підстави, щоб сказати у відповідь (причому це абсолютно виправдана реакція): «Ти вирішив так діяти, а я й раніше знав, що не вийде! Сам ти. Так я й знав, щойно винен. »

Що пропонує у такій ситуації коучинг? Керівник може запитати:

• - Чого ти хотів?
• — Що завадило досягти?
• — Які інші шляхи існують?
• - Де можеш узяти інформацію?
• — Як ти зрозумієш, що це спрацює?
• — Що зробиш інакше?
• - Як себе підтримаєш?
• — Чого ти навчився?

У цьому випадку підлеглий відчуває підтримку та визнання (його запитують), відповідальність (адже він сам вирішує, що робити), мотивацію (він сам вигадав рішення чи спосіб), повагу (з ним розмовляють на рівних).

Або інший приклад, що часто зустрічається: Підлеглий приходить до керівника з фразою: «Я не знаю, як вирішити/що робити…».

Керівник, який використовує коучинговий підхід у менеджменті, запитає:

Шанси на те, щоб підлеглий сам упорався із завданням, зростають у рази. Та й у цьому випадку він навчається. І є реальна перспектива перестати займатися завданнями підлеглих, віддавши їм їхню відповідальність за їхні завдання. Адже наші підлеглі мають часто набагато більшу інформацію для того, щоб придумати найкраще вирішення завдання або проблеми, пов'язаних з їх функціоналом.

Мораль цієї історії зрозуміла - кожен керівник може задіяти всі можливі ресурси співробітника, тим самим оптимізувати досягнення цілей компанії. Та ще й звільнити свій дорогоцінний час (найчастіше керівники гасять пожежі за рахунок часу на стратегічні завдання або за рахунок свого відпочинку, а отже, своєї ефективності).

Отже, що таке коучинг-підхід у менеджменті? Це спосіб керівника ставити такі питання своєму підлеглому, які допомагають самому підлеглому знайти найкращі способи вирішення, тоді й мотивація є, і енергії більше, та й відповідальність за реалізацію він бере автоматично, адже сам вигадав.

Коучинг в менеджменті - це взаємодія керівника та підлеглого для значного підвищення особистої ефективності, мотивації, відповідальності підлеглого тадосягнення цілей організації загалом. У цьому керівник вирішує додатково завдання розвитку співробітника.

Коучінг в менеджменті має яскраву відмінність від індивідуального коучингу. Рідко коли вдається використовувати інструменти «чисто». Зазвичай використовуються питання різних моделей і технік.

У наведених мною прикладах використовувалися як мінімум 3 інструменти: «4 етапи проекту», «Рамка зворотного зв'язку», модель GROW. Один із способів адекватного застосування коучингу – спочатку освоїти інструменти, а потім користуватися їхніми питаннями без структури.

Почнемо з простого інструменту, доречного для руху практично у будь-якому проекті – «4 етапи проекту». Тут лише 4 питання:

• - Чого ти хочеш?
• — Як ти можеш досягти цього?
• — Як підтримаєш себе, якщо щось піде не так?
• - Що буде в результаті?

Схема 1. 4 етапи проекту

Ще один інструмент – «Рамка зворотного зв'язку» – актуальний у точках контролю. Також 4 питання:

• - Чого ти хотів?
• - Як виправиш?
• - Які перспективи відкриваються?
• — Чому вчишся?

Схема 2. Рамка зворотний зв'язок

• - Goal - Мета. Зшивання цілей.
• - Reality - Ситуація. Усвідомлення та аналіз.
• - Options - Можливості. Знаходження рішення.
• - What to do/Will - Дії. План. Підтримка. Моніторинг.

На етапі «Мета» керівник допомагає підлеглому сформулювати ціль та знайти так звані місця зшивання цієї мети з цілями компанії. Тут можна запитати про важливість досягнення цієї мети особисто для нього, чи справді він цього хоче, яким буде результат, доречні будь-які питання щодо SMART. Таким чином, керівник допомагає підлеглому усвідомити істинність мети і взяти на себе.відповідальність за її виконання. Цей елемент - "паливо" для всіх наступних етапів. Адже правильно поставлена ​​мета – це вже 50% успіху.

Щодо «Ситуації», тут необхідні питання для оцінки сильних та слабких її сторін, а також доступних ресурсів, питання на кшталт «Що? Коли? Де? Хто? Скільки?».

Наприклад, як справи сьогодні? Що робив? Кого залучав до процесу? Якими були результати? Що заважає досягненню мети зараз? Що можна було б зробити, але не зробив? На цій стадії доречні питання відповідальності: Наскільки ти бачиш свою відповідальність у цьому? Наскільки ти можеш контролювати результат? Хто ще контролює? Якою мірою? Окрема тема тут розмова про ресурси: навички, час, ентузіазм, гроші, інформацію, підтримку тощо. Які вже є? Які будуть потрібні? Де їх можна отримати і від кого?

Після оцінки ситуації відбувається розгляд усіх можливих варіантів її вирішення. У разі застосовна техніка мозкового штурму, будь-які способи напрацювання ідей та інструменти аналізу варіантів. Доречні питання: Які варіанти рішення? Які ще є шляхи? А ще? Що ти зробив би, якби не було обмежень? Який із шляхів дасть найкращий результат? Чому саме цей, а не інший? Чим він тебе приваблює? Які ризики? Що робитимеш, якщо це не складеться? Що тобі дає? Що може стати на заваді? Який у тебе запасний план?

Наступним кроком є ​​складання співробітником конкретного плану дій із зазначенням термінів, і навіть перевірка мотивації. Що ти зробиш практично для просування до поставленої мети?. Потім можна запитувати: Яким буде перший крок? Коли почнеш? Чому не завтра? Як зрозумієш, що рухаєшся до мети? Хто має знати про твої плани? Яксебе підтримаєш? Яка підтримка тобі потрібна? Як підтримаєш себе, якщо щось піде не так? Що робитимеш, якщо не спрацює? Наскільки ти відчуваєш впевненість якісного виконання цього плану за шкалою від 1 до 10? Що заважає поставити десять? Що можеш додати у свій план для того, щоб підвищити? Саме на цьому етапі ще більше підвищується рівень мотивації та відповідальності.

Коучинг у менеджменті має низку особливостей. Наприклад, коучинг не можна повністю замінити менеджмент. Це лише підхід до управління. Крім того, коучинг застосовується не в будь-якій організації, не в кожній ситуації і не з усіма співробітниками.

Коучинг підходить компаніям, що розвиваються, з фокусом на результат і відносини. Особливо актуальним він в умовах постійних змін: освоєння ринків, старт нових проектів, розробка інноваційних продуктів і т. д. Він застосовується тільки в ситуаціях, коли немає однозначного рішення. Наприклад, розробка стратегії, модернізація, впровадження змін, згуртування та об'єднання команди, налагодження взаємодії між відділами, залучення персоналу до «ідеї» компанії, підвищення ефективності роботи окремих співробітників, створення нових напрямів тощо.

Перший крок, який важливо зробити керівнику, починаючи застосовувати коучинг у своїй управлінській практиці — визначити, з якими підлеглими варто використовувати коучинг, а з якими ні. Це просто побачити на схемі.

Схема 3. Сегменти працівників

Тут, як бачимо, є чотири сегменти. Єдиний сегмент, що підходить для коучінга, — «А», коли співробітник і хоче, і може досягти мети. У сегменті «B», коли фахівець бажає досягти мети, але не має необхідних знань та навичок, коучинг теж застосовується після етапу навчання (адаптація, наставництво, тренінги). Найчастішетакий варіант зустрічається тоді, коли людина тільки-но прийшла в компанію, переведена на іншу посаду або займається новим проектом. Варіант "С" найбезнадійніший. Тут не тільки коучинг, а навряд чи взагалі щось допоможе… З такими співробітниками краще розлучатися і чим швидше, тим краще. Варіант D показує, що у співробітника низька мотивація, і необхідно з'ясувати, чи задоволені мотиви підлеглого.

Якщо мотиви задоволені, то, ймовірно, невдовзі співробітник перейде в сегмент «С», і він, можливо, ще не цілком усвідомлюючи, покине компанію. А якщо ні, то потрібно по можливості задовольнити чи допомогти виявити зв'язок між цілями компанії та підлеглого, а коли мотивація підвищиться, то співробітник автоматично перейде до сегмента «А».

Особливо хочу наголосити на ролі керівника в коучинг-менеджменті. Ключ успіху застосування коучингу в управлінні знаходиться саме у його руках. Керівнику необхідно вірити в потенціал своїх підлеглих, «прибирати» себе і свою думку, розвивати безоцінність, давати право на помилку, а це все не просто, адже є звичка, напрацьована роками. Але без цього не виникає довіра між керівником та підлеглим. А без довіри неможливий коучинг та й ефективність підлеглого.

На мій погляд, будь-який інструмент у коучінгу — це лише механіка. Оживити її може керівник своєю щирістю та відкритістю, створюючи атмосферу довіри, конструктиву та партнерства. Акцент коучинг-підходу в менеджменті - на втілення в життя результатів взаємодії керівника та підлеглого у процесі бесіди. Це спосіб запустити особисту мотивацію та відповідальність співробітника. Тоді підлеглий починає працювати "на себе". У нього спалахують очі, він хоче і розуміє, навіщо йому робити те, що він робить. І найцікавіше,що в цьому випадку виграють усі: і керівник, і підлеглий, і компанія загалом.

---