Керівник і підлеглі як пробити стіну недовіри та нерозуміння
У машинах та механізмах значна частина енергії йде на подолання сили тертя. Для зменшення негативного впливу, що надається на деталі в ході експлуатації, поверхні, що труться, змащуються маслом. Подібна аналогія може бути застосована до опису процесу взаємодії всередині будь-якої організації. У будь-якій компанії також виникають тертя, у яких відбувається втрата ефективності і навіть смерть організації у разі, якщо сила тертя вкрай висока. У подібній ситуації відбувається припинення нормальної взаємодії, і сторони конфлікту розтягують організацію частинами.
Щоб підтримувати організацію в робочому та ефективному стані, насамперед необхідно зменшувати «тертя» між менеджментом та співробітниками-виконавцями. У більшості організацій між ними зведено стіну недовіри та нерозуміння, внаслідок чого величезна кількість зусиль керівників усіх рівнів витрачається на контроль, написання багатосторінкових інструкцій з одного боку, та приховування інформації, яка б дозволила співробітникам працювати осмислено та самостійно, з іншого боку. Взаємне роздратування і незадоволеність у деяких компаніях досягає такого високого рівня, що виливається в дзвінки співробітників клієнтам з рекомендаціями забрати гроші і не мати жодних справ з їхньою компанією.
Щоб змінити відносини в компанії та створити продуктивне середовище, йде від трьох до п'яти років. Можливо, це засмутить прихильників швидких рішень. На жаль, швидкі рішення не дають системних та стійких у часі результатів. Бажання отримати швидкий результат – це обмеження, властиве більшості людей нашої культури. «За щучим наказом, за моїм бажанням»... Разом з тим наш досвід говорить про те, що позитивний ефект, що виявляється вдрібницях, у компанії починають відчувати вже після перших двох-трьох місяців роботи. Проте ці позитивні зміни ще дуже нестійкі і можуть зникнути будь-якої миті.
П'ять років потрібно для еволюційної, глибинної зміни ДНК компанії. Цей час необхідний формування нових традицій, корпоративних звичок і ритуалів. У процесі введення таких інновацій завжди відбувається відхід з компанії частини співробітників та керівників, які не готові прийняти зміни.
Який набір заходів може знизити до мінімуму силу тертя та пов'язані з нею втрати вашої компанії?
Завдання знайти сенс роботи компанії не таке просте, як здається, якщо мова не йде про гроші. У пошуках свого надихаючого стимулу для роботи компанії потрібно виходити з того, що суть існування організації полягає насамперед у служінні людям, які в ній працюють, а також суспільству, в якому вони живуть. Наприклад, ми вибрали сенс для нашої компанії: «Ми робимо світ розумнішим».
Якщо ви знайшли ідею, яка стимулює і надихає більшість співробітників, то ви побачите і відразу відчуєте, що управління колективом суттєво полегшиться.
2. Співробітник на першому місці
Зазвичай компанія вибирає як пріоритет все що завгодно: (найчастіше) прибуток, технології, клієнтів, але неперсонал, від успішної роботи якого залежать і прибуток, і наявність клієнтів, і рівень застосовуваних технологій. Люди, які справді можуть самостійно приймати рішення, керувати своєю діяльністю, зможуть працювати лише у тих організаціях, які цінують їх як особистостей. Більше того, організація повинна на прикладі взаємин зі своїми співробітниками показати, як вона хотіла б, щоби співробітники ставилися до клієнтів.
ЯкимЯк компанія може висловити своє правильне ставлення до співробітників? Я гадаю, це навчання, інформування, повага. У більшості українських компаній витрачають гроші на оргтехніку, меблі, машини, але жодної копійки не виділяють на підвищення кваліфікації своїх співробітників. Працівники не знають планів компанії, не розуміють, чому приймаються ті чи інші рішення нагорі, не знають, чим живе навіть сусідній підрозділ. Повага прийнято надавати стороннім, але не своїм. Наприклад, у нашій компанії навчання проводяться постійно, на різних рівнях та за різними напрямками. Нещодавно ми навіть запустили курс вивчення української мови. Інформування в нашій компанії знаходиться на дуже високому рівні. Загальнодоступний інформаційний портал публікує щотижневі новини про те, що відбувається у компанії, такі міні-статті пишуть співробітники у всіх підрозділах. Основна фінансова інформація також знаходиться у загальному доступі. Щодо поваги, то у нас не відбуваються ситуації, коли керівник на підвищених тонах, грубо чи зневажливо розмовляє з підлеглим. Якщо у співробітника виникає якесь питання, то керівник зробить усе можливе, щоб вирішити його насамперед.
Цей пункт можна проілюструвати так: керівник знаходиться в одному човні зі співробітником. Типовий образ керівника - це людина, яка дає вказівки, вся в білому, знаходиться на капітанському містку, ніколи не спускається в машинне відділення, де перемащені олією матроси, в задусі та тісноті обслуговують деталі та механізми. Такий стан речей роз'єднує компанію. Співробітники повинні бачити, що керівник працює поруч з ними, якщо обставини складаються певним чином, то він не гидує взяти в руки гайковий ключ, приєднатися до команди в складний момент,незважаючи на білий кітель та високий статус. Між членами команди, включаючи керівників, мають бути відносини поваги та довіри. Не повинно бути страху чи кохання, але повага має бути. Керівники повинні: надихати, координувати, підтримувати, забезпечувати обмін інформацією. У нашій компанії ви не одразу зможете визначити, де керівник, а де звичайний співробітник. Необхідна субординація формується за рахунок поваги співробітниками свого керівника, що забезпечує і здоровий клімат, і високу керованість організації.
4. Відповідальність
Головне завдання цієї складової – створити умови, за яких у компанії немає можливості затишно влаштуватися утриманцю. Бажання керівників домінувати, а також прояви гордині є сприятливим середовищем для безвідповідальних співробітників, за такої ситуації вони завжди можуть перекласти відповідальність за некоректно виконану роботу на безпосереднє керівництво. Керівник приймав рішення та давав вказівку співробітнику, щоб він його неухильно виконав, працівник виконав, але не було враховано нові обставини, що виникли у процесі виконання, виникли проблеми, що призвели до негативних наслідків. Незважаючи на це, співробітник не несе відповідальності за рішення, ухвалені керівництвом. Щоб цього не допустити, завдання менеджменту компанії – чітко розмежувати зони відповідальності кожної посадової позиції, визначити якість бажаного результату, час, протягом якого має бути отриманий результат, і те, яким чином вимірюватиметься результат. Причому найважливішим забезпечення можливості співробітнику самостійно виміряти результат своєї праці та порівняти його з еталоном. У нашій компанії, мабуть, немає жодного співробітника, який би не розумів, якийрезультат очікують від нього, не зміг би оцінити якість виконаної роботи.
У нашій культурі не прийнято хвалити. Якщо все йде добре, ми сприймаємо це як належне. Якщо справи пішли погано, то ми починаємо лаяти. В результаті такого підходу складається середовище, в якому немає нічого радісного, а є лише один негатив. Завдання керівників – зробити все, щоби співробітники відчули успіх, якого змогла досягти компанія завдяки їхній роботі. Пізнавши смак успіху, людина починає його випромінювати. У результаті вся організація починає випромінювати успіх, який залучає до неї таких самих успішних співробітників та клієнтів. В результаті запускається ланцюгова реакція, яка штовхає компанію догори. У нашій компанії є правило, що ми полюємо за добрим. Це означає, що ми один одного хвалимо та вітаємо з будь-якими навіть крихітними успіхами, підбадьорюємо та посміхаємося один одному.
У статті наведено основні напрямки роботи всередині компанії для подолання стіни нерозуміння між керівниками та співробітниками. Займатись ними необхідно на системній основі. Спочатку доведеться зіткнутися з інертністю, недовірою та скептицизмом як від керівників, так і від співробітників. Налякатися цього не слід, тому що це типова реакція, яку ми спостерігали завжди, починаючи цю роботу. Головне те, що результат вас приємно здивує.