Компетенції управлінця, або Як побудувати взаємини зі співробітниками
Теоретично можна визначити десятки властивостей, яким має відповідати керівник. Але на практиці буває достатньо кількох компетенцій, щоб успішно впоратися з обов'язками. Якими знаннями та навичками має володіти управлінець розповідає Ірина Ієшкіна, керівник служби внутрішнього аудиту компанії «Вімм-Білль-Дан Продукти Харчування»
У компанію «Вімм-Білль-Данн Продукти Харчування» я прийшла на позицію керівника служби внутрішнього аудиту. Роботу розпочала з формування команди, яка могла б діяти згуртовано та ефективно. Звичайно, мені довелося зіткнутися з певними труднощами.
У створений мною підрозділ були прийняті люди різного віку та з різним досвідом роботи: співробітники фінансового відділу, працівники з інших компаній, менеджер, який займав позицію аудитора за попереднього керівництва. Різні підходи до роботи відразу ж дали про себе знати: у відділі виникла конфліктна ситуація.
Я намагалася побудувати доброзичливі стосунки з усіма членами команди. Зовсім іншою тактикою дотримувався співробітник колишнього відділу аудиту, призначений керівником групи у новій команді. Під час оглядової екскурсії по підприємству він некоректно повівся по відношенню до одного з працівників. Я спробувала пояснити менеджеру його помилку, але розуміння не зустріла. Я побачила, що ця людина копіює модель поведінки попереднього керівника і не перебудовуватиметься. Тоді я вирішила розділити роботу на дільниці та доручити співробітнику з помилковими навичками поведінки не керівництво групою, а виконання певного конкретного завдання. Наприкінці аудиторської перевірки цей менеджер звільнився, оскільки не зміг адаптуватись. Наразі команда працює дуже згуртовано. Я не ставила собі завдання позбутися «неугодного»співробітника. Навпаки, навіть спробувала допомогти йому змінити стереотипи поведінки, але це виявилося неприйнятним йому, і він пішов.
Наразі я вже бачу результати такого стилю керівництва. Члени команди зрозуміли, що я їх завжди підтримаю, якщо вони мають рацію, але й не замовчуватиму їх прорахунки. Спочатку мені було непросто: багато хто в моїй групі, а в ній 18 осіб, старше за мене. Я поділилася своїми проблемами з директором компанії Тоні Майєром, і він мені дав дуже просту та дуже важливу пораду: «Будь справедлива». І я намагаюся бути справедливою.
Не карати, а співпрацювати
У сучасному розумінні аудит – це не лише й не так перевірка фінансової звітності. Фінансову звітність перевіряють переважно зовнішні аудитори. Внутрішній аудит – це скоріше оцінка операційної ефективності процесів у компанії. Але до будь-якого аудиту ставлення буде негативним. В Україні всяка ревізія асоціюється виключно з наступним покаранням. І змінити такий стан речей непросто.
Як спонукати персонал компанії співпрацювати з аудиторами? Насамперед, я вважаю, необхідно створити атмосферу доброзичливості. Про перевірку потрібно попереджати співробітників заздалегідь. Потрібно організувати зустріч із усім менеджментом підприємства та докладно розповісти, для чого проводиться аудит. До наших завдань не входить поліцейська функція. Якщо в якихось підрозділах є недоліки, ми готові допомогти, надати рекомендації, як їх виправити.
Виявивши якісь промахи співробітників, аудитори зазвичай повідомляють про це виключно керівництву компанії. Це неправильно: метою перевірки є підвищення ефективності роботи компанії, а не публічне обговорення персоналу, який припустився помилки. Кожне положення звіту я обговорюю безпосередньо звиконавцями. І вони, зазвичай, відразу ж прагнуть виправити ситуацію.
Раптові перевірки, закритість аудиторів, які надсилають свої звіти директору компанії, минаючи керівників підрозділів, породжують недовіру, небажання співпрацювати з аудиторським відділом. Коли ми прийшли на виробництво, то зіткнулися з тим, що персонал, бажаючи приховати якісь недоліки, повідомляє неправильні відомості, не надає документів і т.д. У цьому випадку, щоб зрозуміти, яким є справжній стан речей, аудиторам потрібно на професійному рівні розбиратися у виробничих процесах. Тому ми розпочали з навчання команди. Справа в тому, що готових спеціалістів з аудиту молочної промисловості немає. І всім нашим співробітникам довелося вивчити технологічні процеси обробки молока та перетворення його на кінцевий продукт. Коли працівники розуміють, що заплутати перевіряльників не вдасться, вони йдуть на співпрацю.
Але цього недостатньо. Важливо спонукати персонал до відкритого спілкування, пояснити працівникам компанії, що рекомендації, які ми пропонуємо, взяті не зі стелі. І люди починають працювати по-іншому.
Кожному – своє?
Підбираючи співробітників до відділу, я не вимагала від них досвіду роботи в аудиті. Кандидати мали володіти професійними знаннями у своїй галузі. Крім того, вони мали продемонструвати прагнення працювати саме в компанії «Вімм-Білль-Данн». Плюс уїдливий розум, відкритість та чесність, стресостійкість. Не можна сказати, що я вже під час співбесід не бачила недоліків майбутніх працівників. Але недоліки можна компенсувати. Припустимо, якщо людина недостатньо хороша у спілкуванні, їй можна запропонувати роботу з аналізом документів. Головне – баланс у колективі. У кожного працівника – свої професійнізнання та навички. Аудитом нарахування податку на прибуток не повинен займатися фахівець із ризиків операційної ефективності у виробництві. Тобто, команда будується за принципом взаємного доповнення. Щоправда, зараз я намагаюся запровадити деяку взаємозамінність, спонукаю співробітників дізнаватися якнайбільше про суміжні сфери діяльності, оскільки при роботі на деяких ділянках лідер може змінюватися від однієї аудиторської перевірки до іншої. Я сама прагну опанувати всі базові компетенції. Не докладно, зрозуміло. Можна не знати тонкощів, але загалом уявляти собі виробничі та бізнес-процеси необхідно, щоб адекватно оцінювати роботу підлеглих.
Скільки їх потрібно для повного щастя
Для успішної роботи управлінцю досить гарного володіння 6-8 компетенціями. Іноді в процесі роботи виникає потреба розвинути в собі якісь якості або набути знання та навички. Наприклад, багатьом лідерам компаній потрібна навичка публічних виступів, і вони прагнуть розвинути його, щоб зміцнити своє становище в організації.
Існують різні тепи людей: деякі без якогось серйозного стимулу нічого не змінюватимуть у собі, інші відчувають потребу у постійному самовдосконаленні. Але є й об'єктивні робочі обставини, які спонукають розвивати нові компетенції. Аудитор – це професія, яка передбачає постійне навчання. У компанії "Вімм-Білль-Данн" менеджери з відділу аудиту беруть участь у багатьох тренінгах, які проводяться в корпоративному університеті компанії. Тренінг необхідний насамперед тоді, коли співробітник має участь у певному проекті, який потребуватиме спеціальних знань. У той же час, навчання – це спосіб заохотити співробітника. Так утворюється свого роду замкнутийколо: чим краще людина працює, тим більше у неї можливостей пройти навчання, а потім використовувати отримані знання, щоб працювати ще краще.
Щоб зрозуміти, яких навичок не вистачає для успішної роботи, необхідно оцінити діяльність співробітників. Щоб скласти думку про співробітника, я дивлюсь і слухаю. Оцінка роботи складається у процесі безпосереднього спілкування. Я не призначаю спеціальних зустрічей – просто спілкуюся. Думаю, не кожна людина, до якої я звертаюся, розуміє, що цікавлюся робочою ситуацією. У своїх безпосередніх підлеглих я зазвичай питаю, наскільки виконане завдання, і в процесі розмови прояснюю все інше. Я обов'язково "даю зворотний зв'язок" - вказую на допущені промахи. Але намагаюся також і хвалити за хорошу роботу, хоч роблю це рідше, ніж треба. Це загальна вада українських менеджерів – скупість на похвалу. Намагаюся виправлятися.
Компетенція контролю
Щоб контролювати підлеглих, перш за все необхідно ставити чіткі завдання і точно визначати терміни, в які ці завдання мають бути виконані. Якщо цілі й терміни визначено, необхідно іноді з'ясовувати, як розвивається процес, тобто здійснювати проміжний контроль, а після закінчення наміченого терміну проводити остаточний «залік». Іноді достатньо запитати: «Чи все нормально?» Зараз взаємини у компанії такі, що на це питання я отримую відверту відповідь.
Для побудови системи внутрішнього контролю важливим є постійне спілкування з регіональними директорами. Менеджер із внутрішнього контролю не може працювати без постійного контакту з регіональними директорами. Він дає оцінку ситуації, але без вказівок директорів ніхто його рекомендацій щодо виправлення недоліків не виконуватиме. Мені на першечасом довелося постійно спілкуватися з регіональними керівниками і переконувати їх вплинути на ситуацію: вони повинні були позиціонувати менеджера з внутрішнього контролю таким чином, щоб керівники відділів, напрямів сприймали його як людину, яка не тільки вказує на недоліки, але й допомагає їх вирішити. Адже більшістю аудитор сприймається як наглядач. Я давала рекомендації, як краще побудувати взаємини зі співробітниками, щоб роботу менеджера з контролю сприймали не лише як жорстку критику, а й як джерело допомоги. Так поступово виправлялися недоліки у системі контролю. Це теж входить до моєї компетенції – проаналізувати, де в бізнес-процесі вузькі місця, де можливі ризики. І дати вже оцінку цим ризикам.
Марія Михайлова, консультант компаніїDeTech Russia : «На першому етапі створення групи аудиту Ірина Ієшкіна продемонструвала здатність вибудовувати довірчі відносини зі співробітниками. Другий важливою компетенцією були добрі аналітичні навички та спеціальні знання, що дозволяли побачити помилки та недоліки не тільки в документації, а й у виробничих процесах. По-третє, знадобилося знання бізнес-процесів, комерційне мислення, щоб оцінити недоліки у роботі підприємства. І нарешті, були потрібні навички комунікації, щоб добитися довіри людей, домогтися співпраці.
Існують два полярні стилі спілкування керівника з підлеглими. Перший варіант: головний наближає до себе двох-трьох співробітників і через них спілкується з рештою, не ставлячи перед собою завдання розбиратися в поточних обставинах. Другий – передбачає доброзичливе особисте спілкування з усіма членами команди. Результат – стовідсоткова підтримка, яку надають співробітники керівнику: людська увагацінується дуже високо».
Компанія DeTech Russia провела дослідження, в рамках якого було проінтерв'юовано 141 топ-менеджера та менеджера середньої ланки з різних міст України, і на основі аналізу отриманих даних було створено модель, яка дозволяє судити про успішність менеджера. В основі моделі – принцип критичних інцидентів, тобто аналіз складних робочих ситуацій та способів виходу з них. Саме вона дає можливість визначити, які компетенції необхідні для виконання посадових обов'язків на конкретній позиції.
Навички прийняття рішень
Аналіз проблем
Виділяє складові проблеми і робить правильні висновки на основі наявної інформації. Розглядає альтернативи та пропонує оптимальне рішення.