Корпоративні газети, журнали Внутрішньофірмові комунікації

Того дня, коли ми заплутаємося з людьми, стане для General Electric останнім.

Олена Дерев'янко, креативний директор компанії PR-Service, канд. екон. наук (3) (за матеріалами доповіді на конференції «Висока корпоративна культура»)

Внутрішньофірмові комунікації (формальні та неформальні, висхідні, низхідні та горизонтальні) відіграють роль свого роду кровоносної системи корпоративного організму. Порівняно зі звичайними міжособистісними комунікаціями вони мають такі особливості, як велика щільність інформаційного потоку, спотворення та втрата даних у процесі спілкування, залежність від конфігурації організаційної структури управління. Відповідно, виникає потреба в адаптації цієї системи до особливостей корпоративної культури та надання їй статусу мотиваційного механізму.

Культуру комунікацій необхідно розглядати як одну із підсистем корпоративної культури. Це означає, що в числі цінностей, що розділяються персоналом компанії, необхідно виокремити групу комунікативних цінностей, до числа яких входять:

- відношення співробітників до роботи; - відношення керівництва до підлеглих

Структуровані та ефективно організовані комунікації як усередині організації, так і в «міжпланетному просторі» контактів із бізнес-середовищем є потужною конкурентною перевагою. Свідомо формуючи свій імідж, компанія отримує як бонус у вигляді пабліцитного капіталу (приросту вартості бізнесу з допомогою комунікативної активності), а й забезпечує лояльність співробітників.

Основною метою управління внутрішньофірмовими комунікаціямиє досягнення прихильності персоаналу до тих цінностей, які топ-менеджмент вважає корисними з погляду довгострокової стратегії розвитку. Таким чином, йдеться про формування окремої спеціалізованої політики як способу реалізації мотиваційної функції управління через систему комунікацій (слайд. 1).

На жаль, на практиці більшість компаній поки що тільки починає освоювати абетку комунікативної грамотності. Навіть зовнішня PR-стратегія далеко не завжди сприймаєтесь як обов'язковий інструмент взаємодії із зацікавленими особами – stakeholders (власниками, споживачами, постачальниками, органами влади, територіальними громадами тощо). Багато вітчизняних компаній не надають великої ваги своїй появі в ЗМІ або вважають, що найкращою комунікативною політикою є перебування «в інформаційній тіні». Необхідність цілеспрямовано займатися інформаційним супроводом своєї діяльності, як правило, усвідомлюють ті, хто:

1. Опинився перед кризою внаслідок інформаційних атак, ініційованих конкурентами чи з політичних мотивів («замах» на активи, замовна дискредитація у ЗМІ брендів чи «перших осіб» тощо.).

2. Динамічно розвивається і зростав до того масштабу, коли інформаційна закритість починає заважати веденню бізнесу.

Аналогічна ситуація спостерігається і щодо внутрішньої комунікативної політики. Інформаційний обмін всередині організації може здійснюватися у 4 формах:

• міжособистісні контакти співробітників у ході виконання бізнес-процесів; • офіційна інформація (у вигляді документів, що зберігаються в загальнодоступному місці); • бази знань (система Knowledge management); інформаційневплив на персонал

Сон розуму породжує чудовиськ. Найгрубішою помилкою, яку може припустити керівник компанії, є нехтування питаннями формування внутрішньої комунікативної політики. У цьому випадку неформальні комунікації починають переважати над формальними, цінності, що розділяються, спотворюються, а імідж топ-менеджменту неминуче страждає. Прикладом, що не заслуговує на наслідування, є поведінка директора однієї з дистриб'юторських компаній, який наказав своєму начальнику відділу продажів не підпускати польовий sales-персонал до кабінетів «високого начальства» - мовляв, від торгових представників пахне потім. Повз проходило двоє рядових співробітників… Протягом місяця компанія втратила половину «сейлзів», які були ображені до глибини душі подібним снобізмом. Тобто в умовах невідбудованої корпоративної культури неформальні внутрішньофірмові комунікації можуть мати потужний як мотивуючий, так і демотивуючий вплив (слайд 2). А у разі відбудованої – стають не менш дієвим важелем корекції поведінки працівників у бажаному напрямку.

З погляду популярного процесного підходи до управління, компанія сприймається як сукупність відокремлених, але певним чином узгоджених бізнес-процесів. Кожен з них або замикається всередині організації, або виходить у зовнішнє середовище. Тому, крім задоволеності споживачів у традиційному розумінні цього слова, топ-менеджери мають бути стурбовані питанням: наскільки задоволені «внутрішні споживачі» - тобто. співробітників. Опитування 2 млн. співробітників із 700 компаній США показало, що їхня продуктивність праці та лояльність роботодавцю залежить від взаємин з безпосереднім керівником. Тобто люди приходять працювати в організації, а уникаютьначальників. Тому сучасні гуру управління вважають, що основна увага має приділятися не побудові хитромудрих систем оцінки праці (табл. 1), а вихованню лінійних керівників засобами внутрішнього PR.

• 51 % співробітників американських компаній вважають своїх керівників чесними та етичними • 70 % вважають, що їхні керівники роблять все необхідне для досягнення задоволеності акціонерів • 66 % вважають, що їхні керівники роблять усе можливе для досягнення задоволеності споживачів >• 44 % вважають, що й керівники докладають зусиль задля забезпечення задоволеності службовців. • 5 % задоволені існуючою в компанії системою оцінки праці

Цільовою аудиторією «послань» внутрішнього PR, виходячи з вищесказаного, є насамперед рядові співробітники та керівники середньої ланки. Відповідно до базового принципу забезпечення інформаційної безпеки – диференціації доступу до даних – їм необхідно дозовано постачати правдоподібну інформацію про діяльність організації. І тут дуже важливо триматися золотої середини. Надмірне спотворення реального стану справ може призвести до тієї ж демотивації, а надмірна відкритість – призвести до витоку конфіденційної інформації.

Не можна забувати також і про ситуації, коли внутрішньофірмові комунікації набувають особливої ​​значущості. Під ними маються на увазі:

Зменшити демотивуючий ефект атестації персоналу можна лише шляхом забезпечення максимально можливої ​​прозорості процедури. У великих компаніях для цієї мети може використовуватися корпоративний інтранет-портал, де розміщувалися пояснювальні документи, регламенти, інструкції тощо, проводилися он-лайнові зустрічі з керівництвом, аналізувалися результати оцінки праці. Дуже важливозабезпечити інформаційну насиченість процесу оцінки: розуміння співробітниками того, що відбувається, та розуміння керівництвом сутності застосовуваних критеріїв оцінки.

Однак для більшої ефективності такого роду заходи необхідно реалізовувати елемент загальної системи стандартизації інформаційного обміну (слайд 3). Вона передбачає розробку та впровадження таких внутрішньофірмових документів та механізмів, як:

- Положення про організацію зв'язків з громадськістю та забезпечення інформаційної безпеки

- порядок інформаційного обміну між підрозділами

- Реєстр інформації, яка не підлягає розголошенню

- управлінська звітність (механізм створення бази інформаційних приводів для зовнішньої PR-стратегії)

- механізм систематичного обміну ідеями співробітників (інструменти Knowledge Management).

І, звичайно, не можна забувати про економічну іпостасі комунікативних процесів. Наявність чи відсутність мотивуючого ефекту комунікативної політики об'єктивно характеризують такі показники:

- Коефіцієнт плинності кадрів

- Співвідношення рівня зарплат із середньоринковим

- рівень задоволеності персоналу як внутрішнього клієнта компанії-роботодавця

І повертаючись до співвідношення понять «комунікація» та «корпоративна культура». На жаль, у багатьох українських компаніях основна увага надається переважно зовнішнім атрибутам корпоративної культури – фірмовому стилю оформлення документації, слогану, формі одягу.

---