Коучинг роби

коучинг

ВЧИМО «ПРОДАЖНИКІВ»:

ЦІЛІ, МОНІТОРИНГ ПОТРЕБИ В НАВЧАННІ, МОТИВАЦІЯ

Альманах "Управління персоналом продажів" за 2012 р.

Взагалі теоретично вважається, що співробітники відділу продажів повинні хотіти невпинно підвищувати свою кваліфікацію. Логіка міркувань така: чим краще «продажник» знає свій товар і свого клієнта, чим він «підкованіший» у сфері маркетингу, чим глибше інформований у галузі психології продажів — тим, відповідно, більше він продає і, отже, більше заробляє. Плюс до всього, як людина, схильна завжди шукати місце, де платять пристойніше, ніж на нинішньому, продажник ще й кровно зацікавлений у власній капіталізації (ментальна зв'язка: «Чим більше я знаю, тим дорожче я стою»).

І життя відповідає на цей крик душі — доки не буде налагоджено систему навчання «продажників»:

  • з ґрунтовно проаналізованими та чітко поставленими цілями;
  • дослідженням потреби у навчанні;
  • складанням плану навчальних заходів, до якого можна вносити зміни за результатами моніторингу поточної потреби у навчанні;
  • продуманим формуванням груп;
  • створенням у співробітників мотивації і навчання, і використання у роботі отриманих знань і навиків, — не кажучи вже про створення умов їх застосування.

Усі перелічені пункти не є приналежністю навчання виключно менеджерів з продажу: хоч управлінців навчай, хоч ейчарів, хоч продавців у магазині, хоч співробітників відділу логістики, хоч співробітників call-центру без них не обійтися. Але «продажники» тут все одно стоять дещо особняком: по-перше, саме в цьому випадку найкраще простежується взаємозв'язок «інвестиції — віддача», а по-перше.друге, і питання мотивації на навчання набуває особливої ​​значущості.

Уявіть собі, керівництво компанії організувало навчання для ну, скажімо, для секретарів на reception. І організувало з якихось причин погано — наприклад, запросили некваліфікованого викладача, чи неправильно обрали тему, чи промахнулися з визначенням формату навчання, чи ще щось… Недоучили чогось панове керівники, буває. І секретарі працюють так само, як і раніше: не завжди вітаються, розмовляють із клієнтами компанії в роздратованому тоні, змушують їх довго чекати перемикання на потрібний відділ чи потрібного співробітника тощо. Це погано і, ймовірно, згодом негативно позначиться на іміджі компанії, лояльності до неї клієнтів і, зрештою, продажах. Але навіть не довести цей взаємозв'язок, а лише припустити буде досить важко. Інша річ — навчання «продажників». Якщо через якийсь досить короткий час (зазвичай у начальства вистачає терпіння на два тижні – місяць) пожвавлення у продажах не спостерігається, вище керівництво гнівається: де гроші? Компанія вклала кошти в навчання менеджерів із продажу, і десь віддача? Починаються пошуки винних, але до справжніх причин невдачі докопуються рідко.

Ситуація є типовою. І, швидше за все, самі «продажники» тут ні до чого, помилок було допущено організаторами навчання. А найпоширеніші помилки це:

  • розмитість цілей навчання;
  • недостатність діагностики потреби в навчанні (найчастіше через недосконалий інструментарій такої діагностики);
  • невміння створити у «продажників» стійку мотивацію до самого навчання та до подальшого використання отриманого матеріалу у робочій реальності.

Тому при формулюванні цілей навчання менеджеріввідділу продажів важливо враховувати хоча б три фактори із широко поширеної технології SMART:

  • Конкретність (навіщо починається така клопітна і витратна справа?)
  • Вимірюваність (яку кількість людей треба навчити, скільки тим пройти, скільки занять провести і т.п.?)
  • Досяжність (а це завдання в принципі вирішується за існуючого стану справ?)

Діагностика потреби у навчанні потрібна для того, щоб точніше визначити:

  • Чи треба взагалі вивчати персонал відділу продажу чи проблема компанії полягає зовсім не в «людському факторі»?
  • Чи треба вчити людей саме зараз?
  • Хто із співробітників на даний момент найбільше потребує навчання?
  • Який напрямок у навчанні є пріоритетним?
  • У якій формі найкраще проводити навчання?

Точна відповідь на запитання з пунктів 1, 2 та 4 може дати лише керівництво компанії разом із керівництвом відділу продажу. Нотабене: біда у цьому, що цими питаннями начальство чомусь рідко задається, просто поставивши завдання «персональникам»; а ті, своєю чергою, раді старатися: доручили організувати навчання — організуємо, комар носа не підточить!

І ось, нарешті, питання створення у менеджерів із продажумотивації до навчання. Як зробити, щоб вони не відсиджували години тренінгу чи семінару, а активно працювали на ньому; як зробити, щоб вони самі, без пресингу з боку начальства, застосовували у роботі те, що дізналися на навчанні?

Цікаво, що, якщо правильно вирішені завдання мети мети і визначення потреби в навчанні, питання мотивації виявляється аж ніяк не центральним. Якщо людина розуміє, на яку мету вона працює, і які результати від неї хоче отримати вище керівництво, вона можевибирати: треба воно йому чи ні? Якщо тверде "ні" - він йде, якщо тверде "так" - старанно працює. А от якщо «н-н-ні» чи «д-так», то треба підключати додаткові потужності у мотивуванні. І це означає, що співробітник має отримати відповідь на три запитання:

  • Що це навчання дасть саме йому не компанії, не керівнику; яких проблем він позбудеться, які блага набуде, ставши «вченим»?
  • Де і як він зможе застосовувати отримані знання (практика показує, що люди більш охоче навчаються, коли розуміють, що зможуть скористатися отриманим матеріалом та за межами професії)?
  • Наскільки враховуватиметься його думка при підготовці навчання та в його процесі?

Відповісти на ці три питання може лише безпосередній керівник. І це дуже важливо — щоб відповів, а не сподівався, що «самі повинні розуміти». По ходу такої мотивуючої бесіди відбувається не тільки обмін очікуваннями; співробітник непомітно втягується у навчання задовго до початку.

А увага до суто технічних моментів — вибору зручного часу для занять, формування групи, правильної підготовки приміщення і навіть закупівлі печива до кави-брейків — завжди є додатковим способом, якщо й не підвищити мотивацію до навчання, то хоча б утримати її на адекватному рівні. Адже організація — це не тільки розумно скомпонована програма, а ще й зручний стілець, ручка, яка пише, а не дряпає папір, більш менш пристойний (не шикарний!) обід, про який подбало керівництво…

  • Навіщо це треба компанії (цілування)?
  • Навіщо це потрібно співробітнику (мотивація)?
  • Чому саме його треба вивчати (діагностика потреби у навчанні)?

Відповідь прийде не одразу. Але коли прийде - ефект віднавчання "продажників" точно зросте.