Критичні чинники успіху проектів

28 Кві 2015

Критичні фактори успіху проекту (Critical Success Factors) — це фактори, які обов'язково повинні бути присутніми, щоб проект мав високу ймовірність успіху. Тут відразу виникає питання, що таке успіх, і хто його визначає.

Безліч статей ґрунтуються на статистичному аналізі завершених проектів і всі вони закінчуються пріоретизованим списком факторів, що поєднують успішні проекти. Однак спільного погляду на тему, що узагальнює та інтегрує попередні праці не було. Ця робота постарається дати основу майбутніх теоретичних пошуків у сфері Критичних чинників успіху і дати короткий огляд вже існуючих ідей.

Перший крок у визначенні критичних чинників успіху проекту – визначення поняття «успіх».

Успішна «Проектна сім'я»

Що таке успіх?

Повертаючись до піднятого у введенні питання, необхідно розпочати з визначення критеріїв, за якими оцінюватиметься успіх. Як правило це:

Задоволення вимог якості
Дотримання обмежень «час-ціна-якість»
Створення доданої вартості середовища – тобто збільшення потенціалу організації
Досягнення фінансових параметрів (наприклад, цільового повернення інвестицій)
Досягнення стратегічних цілей

Що із цього «успіх»?

Насправді – все, залежно про когось із членів широкої «проектної сім'ї» говорити. Хто входить до цієї «родини»?

Члени «Проектної сім'ї»

«Проектна сім'я» включає трьох основних членів, двох близьких «родичів» і одного «патріарха».

Троє основних членів, описані у термінах та стандартах Project Management Institute (PMI):

Проект: тимчасове підприємство, спрямованена створення унікального продукту, послуги чи результату
Програма: ряд пов'язаних один з одним проектів, підпрограм та операцій програми, управління якими координується для отримання вигод, які були б недоступні при керуванні ними окремо
Портфель: проекти, програми, підпортфелі та операційна діяльність, керовані як група з метою досягнення стратегічних цілей

Процеси: операційна діяльність організації. Процеси дозволяють використовувати зміни доданої вартості для досягнення додаткових вигод
Продукт: створення продукту проекту, який надає проект із певними результатами

Як і за будь-якою традиційною сім'єю, за «проектною сім'єю» пильно стежить «патріарх»:

Старший менеджмент: встановлює культурні, стратегічні, структурні критерії та навіть критерії успіху організації.

Кожен член «сім'ї» має свою зону відповідальності, від якої залежить успіх усієї «сім'ї»

Сімейні обов'язки

На малюнку можна побачити модифіковану матрицю розподілу відповідальності, де, крім стандартних абревіатур, R – Responsible (відповідальний), А – Accountable (підзвітний), С – Consulted (консультувати), I – Informed (інформувати), додано S – Specifies the criteria for success (визначає критерії успіху). На ній видно, хто відповідає.

По матриці можна відстежити відносини між членами проектної сім'ї. Ось деякі взаємозв'язки:

Проект та продукт:

Проектний менеджер визначає обмеження щодо якості та інших характеристик для відповідального за розробку продукту проекту. Успіх розробки базується на цих характеристиках

Програма та проект:

Програмний менеджер розбиває програму на компоненти (підпрограми, проекти, непроектні роботи). Для проектів програмний менеджер визначає вимоги у межах обмежень «проектного трикутника». Успіх проекту ґрунтується на задоволенні вимог щодо вартості, змісту та часу, а також критеріїв «доданої вартості проекту», про яку поговоримо нижче

Портфель та компоненти портфеля (програми, проекти):

Менеджер портфеля відбирає компоненти портфеля, які інвестуються ресурси організації та забезпечує формування вимог кожного з них. Якщо компонент не є частиною програми, вимоги безпосередньо стосуються проекту
Успіх на програмному рівні виходить з потенційної додаткової вартості для програми. Для проектних компонентів менеджер програми повинен виконувати роль спонсора та додавати критерій додаткової цінності проекту до стандартного «проектного трикутника». Ця ситуація говорить про те, що, можливо, в проектній сім'ї варто виділяти ще одного родича: проекту з доданою вартістю (added value project)

Програми та Процеси:

Програмний менеджер, або, у разі проекту з доданою вартістю, менеджер проекту, визначає додану вартість від результатів програми, які очікують отримати від реалізації процесів у рамках програми
Операційні менеджери інформують керівництво про витрати та ефективність процесів

Старший менеджмент та портфелі:

Старший менеджмент (керівництво) покладає відповідальність на менеджерів портфелів відповідальність за досягнення узгоджених та затверджених стратегічних цілей

Необхідність корпоративногоуправління проектами

Розуміння - основа дії

Наведена вище схема показує ланцюжок відповідальності від розробника до керівника та охоплює всю «проектну сім'ю». Будь-який розрив у цьому ланцюгу ставить під загрозу решту елементів ланцюга. Цей факт веде до найважливішого Критичного чинника успіху проекту №1.

«Критичний чинник успіху проекту №1: Організація повинна знати, розуміти та відстежувати ланцюжок відповідальності, що охоплює всі рівні та елементи «проектної сім'ї».

Розуміння – добрий старт, але цього недостатньо.

Створення відповідного середовища для успіху

Основні характеристики Корпоративного управління проектами:

Врахування всіх членів розширеної «проектної сім'ї»
Чітко певні сфери відповідальності – включаючи посібник, з урахуванням всіх зазначених у таблиці компонентів
Визначення правильного розуміння та прийняття у кожного «члена» проектної сім'ї його ролі та відповідальності. Це також дозволяє знизити ризик «вторгнення» одного із членів проектної сім'ї до зони відповідальності іншого. Наприклад, спроба програмних менеджерів брати участь у лінійному управлінні (мікроменеджменті) чи спроба проектних менеджерів втручатися у прийняття стратегічних рішень
Критерії та метрики успіху для кожного члена «проектної сім'ї» розробляються та визначаються виходячи з їхньої зони відповідальності та сумісності один з одним. Ланцюжок цілей має бути взаємопов'язаний, цілі не повинні суперечити один одному і створювати конфлікти
Чітко певні зв'язки між членами проектної сім'ї для ефективної передачі результатів від одного до іншого
Чітка система передачі та делегування роботи та рішень на той рівень, на якому їй найпростіше та найефективнішевирішити

Найімовірніше, є й інші характеристики, які необхідно врахувати під час створення EMP. Але цього списку достатньо, щоб сформулювати Критичний чинник успіху проекту №2.

«Критичний фактор успіху проекту №2: Організація повинна створити, застосовувати та підтримувати власну модель Корпоративного управління проектами, включаючи визначення та управлінські структури, що підтримують та заохочують її використання скрізь, де вона застосовна»

Коли обидва з наведених вище ключових факторів успіху проекту присутні, організація може самостійно розробити інші, більш індивідуальні фактори. Це дозволить потенційно сформувати базу для поліпшення моделі зрілості PMI OPM3 відповідно до визначення ключових факторів успіху проектів: зрілість організації можна аналізувати з точки зору здатності організації задовольняти потрібним факторам. Це дозволить доповнити вже існуючі, переважно, процесно-орієнтовані підходи.

Висновок.

Підхід до Корпоративного управління проектами може запозичувати частину результатів розробки Корпоративного управління ризиками (Enterprise Risk Management framework). Наприклад, моделі COSO. Завжди корисно вчитися на вже виконаній кимось роботі, а першу пропозицію з короткого змісту COSO можна адаптувати та віднести до Критичних факторів успіху:

«Основна передумова створення Корпоративного управління ризиками проектами полягає в тому, що кожен елемент існує для того, щоб приносити цінності зацікавленим сторонам»

Критичні фактори успіху в управлінні проектами повинні дотримуватися цього принципу та адаптовані для кожного члена проектної сім'ї. Це – найкритичніший фактор успіху для розробки та розвитку реалістичних факторівуспіху проектів та проектного управління.