Марія Красностанова
● нижче вимог; ● відповідає вимогам; ● перевищує вимоги.
Та ж компетенція «Самоконтроль» на трирівневій шкалі виглядатиме таким чином (табл. 7).
Таблиця 7. Компетенція "Самоконтроль" на трирівневій шкалі
3. Чотирьохрівнева шкала (табл. 8):● компетенція не розвинена і працівник не прагне її розвивати; ● потрібен і можливий розвиток компетенції; ● компетенція відповідає стандарту; ● працівник показує результати вище, більше описаних у стандарті.
Таблиця 8. Компетенція «Самоконтроль» на чотирирівневій шкалі
Шкали, що містять у своєму складі понад 7 рівнів, найчастіше не розписуються детально, а містять узагальнені характеристики.
4. Одинадцятирівнева шкала:● з 1-го до 3-го – недостатньо; ● з 4-го по 6-ий – середньо; ● з 7-го по 9-ий – добре; ● з 10-го до 11-го – чудово.
Аналогічно можна розподілити індикатори компетенцій за більшою кількістю рівнів. Однак, моделюючи модель компетенцій, слід розуміти, що кількість рівнів має визначатися з реальних вимог до роботи та можливостей персоналу компанії користуватися розробленою моделлю, оскільки зайва її складність та чисельність рівнів може призвести до труднощів у застосуванні. Приклад компетенції «Управління відносинами», рознесеної за різними шкалами, наведено в табл. 9.
Таблиця 9. Компетенція «Управління відносинами», рознесена за різними шкалами
Висновки:1. Поведінкові індикатори компетенцій різняться за інтенсивністю та масштабністю проявів, утворюючи шкалу. 2. Кількість рівнів шкали компетенцій визначається у кожній компанії по-своєму, виходячи із зовнішніх та внутрішніх умов реалізаціїкомпетентнісний підхід. 3. Шкали, що містять у своєму складі понад 7 рівнів, не прописуються детально за рівнями, а містять узагальнені характеристики.
1.3. Методи аналізу робіт та моделювання компетенцій
Увага!Результатом цього розділу прогностичного інтерв'ю є компетенції, виражені в поведінкових термінах, що відображають характеристики працівників, необхідні для досягнення цілей бізнесу.
Увага!Результатом цього розділу є компетенції, виражені у поведінкових термінах і відображають властивості працівників, що дозволяють ефективно функціонувати у необхідній організаційній культурі.
Увага!Результатом повномасштабного прогностичного аналізу (як і у разі короткого прогностичного інтерв'ю), є компетенції, виражені в поведінкових термінах і відображають характеристики працівників, що дозволяють досягати цілей компанії та функціонувати необхідну для цього організаційну культуру. 1>
Метод «Інтерв'ю щодо критичних інцидентів» було розроблено американським психологом Дж. Фланаганом. Метод є процедурою збору спостережуваних інцидентів, які є найбільш важливими або «критичними» для ефективної роботи. Як правило, ці інциденти дозволяють з'ясувати суттєві моменти роботи та визначити різницю між успіхом та невдачею. Критичний інцидент визначається як подія чи випадок, який явно вплинув на результат роботи. Для визнання інциденту критичним необхідно, щоб він відповідав двом умовам: 1. мав початок, закінчення, висновки; описував не крайні чи рідкісні випадки з робочої практики; 2. впливав результат роботи. Інтерв'ю з виявлення критичних інцидентів зазвичай проводиться зпрацівниками, які безпосередньо займаються аналізованою роботою. Їх просять описати випадки з власного досвіду, які були визначальними для успіху чи невдачі у роботі. Потім вони докладно досліджуються, щоб виявити комплексну картину моделей поведінки, навичок, якостей та властивостей, що дозволить надалі ефективно виконувати роботу та досягти поставленої мети. Перевагою цього є те, що він забезпечує багате і різноманітне уявлення про зміст роботи. Наведемо кілька прикладів критичних інцидентів, пов'язаних із роботою (табл. 10):
Таблиця 10. Приклади критичних інцидентів, пов'язаних із роботою
Увага!Результатом збору інформації методом критичного інциденту є опис необхідних якостей особистості та здібностей, наявність або нестача яких вплинула на результат інциденту.
Увага!Результатом цього методу аналізу робіт є конструкти, що описують знання, навички, властивості, необхідні для успішної роботи.