Мережа сервісних центрів може приносити до 20% прибутку компанії
У сервісному центрі однієї американської компанії із виробництва споживчих товарів працюють 7 осіб. Їхні обов'язки полягають у продажу запасних частин та аксесуарів до виробленої продукції, ремонт, а також відповіді на запитання клієнтів щодо правил та умов її експлуатації. Донедавна компанія розглядала мережу власних сервісних центрів як частину загальних витрат - ціну, яку вона платить за підтримку свого товару, який рано чи пізно зношується або ламається. Але одного разу один із менеджерів підрахував, що, незважаючи на багаторічну байдужість з боку «материнської» компанії, темпи зростання прибутку її сервісних центрів становлять 20%, що вдвічі перевищує показник для основного бізнесу. Наразі компанія планує розширити мережу своїх сервіс-центрів на території США. Згідно з прогнозами до середини 2003 року сервіс приноситиме 10% загального доходу та 15-20% прибутку.
Сервісні центри є і цінною лабораторією для розробки нових товарів та послуг - вони мають інформацію, що називається, «з перших рук», про потреби клієнтів, а також про те, чим існуюча продукція їх не задовольняє.
В даний час близько 35 компаній у США мають власну мережу сервісних центрів, проте більшість із них не повністю використовують її потенціал. Рівень розвитку багатьох цих мереж відповідає займаній компаніями частці ринку, що дозволяє їм максимізувати доходи. До того ж, сервісні центри не отримують необхідної підтримки менеджменту. Згідно з оцінками McKinsey & Company Inc. за умови достатньої кількості сервіс-центрів, ефективного набору послуг та кращого менеджменту, отримуваний від них дохід міг би досягти суми, еквівалентної 20% доходу, який приносить основний бізнес компанії. Поки лише деякі з найбільшрозвинених сервісних мереж близькі до цієї мети, тоді як інші досягли рівня 5-10%. Експерти McKinsey & Company Inc. вважають, що дохід від післяпродажного обслуговування побутової техніки, персональних комп'ютерів та електроінструментів може становити $6-8 млрд. на рік. На сьогодні реалізовано лише крихту цього потенціалу.
Організація ефективної діяльності мережі сервісних центрів – завдання для менеджменту нелегке. Вона вимагає освоєння нових навичок та пошуку компромісного варіанта при можливому конфлікті з дилерами, дистриб'юторами та незалежними операторами. Однак, належним чином керований сервісний центр виправдовує ризики.
Економіка мереж сервісного обслуговування
Споживчі товари з невеликою вартістю стимулюють розвиток послуг із їхнього сервісного обслуговування. Згідно з наявними оцінками, споживачі готові заплатити до половини вартості товару за його ремонт, що, в принципі, достатньо для досягнення прибутковості сервісного центру. Проте більші суми приносить не ремонт, а продаж запасних частин та інших послуг: прибутковість реалізації запасних частин становить 50%, а сервісного обслуговування з продовженням терміну гарантії - 70%.
Такий рівень прибутковості покриває операційну вартість мережі. Наскільки вона велика? Щоб мережа сервісних центрів приносила дохід, еквівалентний 20% обсягу продажів основного бізнесу, компанії доведеться інвестувати приблизно 15% цієї суми, або близько 3% обсягу продажів. У середньому, враховуючи те, що стандартний сервісний центр не вимагає великого штату співробітників та значних запасів запчастин, він обійдеться в $0,3-1 млн. на рік, тоді як прибуток на інвестований капітал може перевищити 40%. Більший і комплексний центр обслуговуванняпромислових клієнтів чи дилерів коштуватиме компанії $20-$50 млн. на рік, яке прибуток на капітал становитиме 30%. В середньому в одній мережі мають бути об'єднані 10 сервісних центрів, розміщених у віддалених один від одного місцях – з урахуванням логістики, дистриб'юторської мережі та функцій централізованого управління. Але оскільки сервісне обслуговування на локальних ринках часто не задовольняє потреби клієнтів, оптимальний масштаб мережі сервісних центрів має бути більшим. Як показало дослідження американського ринку, більшість компаній може дозволити собі мережу, яка об'єднує 40 сервісних центрів, розміщених у 25-30 регіонах країни.
Оскільки операційні витрати є основними витратами для сервісного центру, самоврядування стає реальною перспективою. Наприклад, обладнання можна придбати за короткостроковим лізингом та повернути, якщо центр не виправдає себе через 1-2 роки. Вартість продукції і робіт можна управляти залежно від темпів зростання. Не слід забувати, що на виконання робіт з оригінальних гарантій виробника, що становлять близько 20% загального обсягу послуг, припадає майже половина витрат на оплату праці, при цьому сервісному центру прибутку це не приносить. Тому в міру розвитку мережі та розширення асортименту послуг, частка послуг по гарантії повинна скорочуватися.
Незважаючи на принцип самоврядування сервісних центрів, компаніям необхідно ставитись до них так само суворо, як і до свого основного бізнесу. В основі успішної їх діяльності повинні лежати три головні цінності: розміщення та асортимент пропонованих послуг, менеджмент та маркетинг, баланс між централізованою підтримкою та автономією центру.
Розміщення та асортимент пропонованих послуг
Вибіррозташування та тип пропонованих послуг залежить від клієнтів компанії. Основною причиною проблем мереж сервісних центрів є неправильне визначення їх основних клієнтів, причому не виключено, що кожен із центрів однієї мережі може мати власну цільову аудиторію.
На ринках, потреби яких недостатньо забезпечені локальними дилерами чи дистриб'юторами, сервісний центр повинен орієнтуватися на кінцевих користувачів чи споживачів. На ринках із сильними дилерськими та дистриб'юторськими мережами роль сервісного центру полягає у співпраці з ними, що передбачає, наприклад, надання комплексів обладнання та збільшення запасів запчастин, а також пропозицію послуг негайної доставки. Центри такого типу, найімовірніше, мають бути розташовані у віддалених промислових зонах.
Менеджмент та маркетинг
Становлення прибуткової мережі сервісних центрів вимагає від виробників значних зусиль з адаптації до нових умов, адже вони працюють з оптовиками чи роздрібними торговцями, а чи не з кінцевими споживачами.
Співробітники сервіс-центру, орієнтовані безпосередньо на клієнтів, мають стати експертами у способах їх залучення та чітко знати потреби ринку. Їм також необхідно орієнтуватися у стандартних для роздрібного бізнесу практиках: роздрібному ціноутворенні та мерчандайзингу продукції. До того ж у них є гарна можливість розвивати продаж аксесуарів та супутньої продукції своєї компанії.
Центри, орієнтовані на дистриб'юторів, навпаки, повинні мати сильний «тил» - прогнозувати та підтримувати необхідні обсяги запасів, забезпечувати швидку та дешеву доставку, а також пропонувати специфічні послуги (наприклад, постачання у разі нагальної потреби протягомдня), які зазвичай дистриб'юторська мережа виробника не пропонує. Маркетинг послуг, що надаються центрами, має бути таким, щоб усі дистриб'ютори були поінформовані про існуючу пропозицію.
Баланс центральної підтримки та локальної автономії
Деякі компанії заохочують незалежність своїх сервісних центрів, інші вважають за краще контролювати їхню діяльність. Слід брати до уваги, що такі аспекти як маркетинг, людські ресурси, інформаційна та фінансова системи найкраще регулювати на корпоративному рівні. (Цей підхід використовується в роздрібному бізнесі, де корпоративні офіси часто створюють, наприклад, маркетингові програми, які потім адаптуються та виконуються на місцях.) Матеріально-технічне забезпечення центрів також має бути централізованим.
Фінансові цілі та показники діяльності встановлюються на корпоративному рівні, проте з урахуванням клієнтської бази кожного сервісного центру. Такі показники операційної ефективності, як обсяг ремонтних робіт на годину, можуть бути скориговані з урахуванням характерних показників кожного сегмента клієнтів, наприклад, міжремонтні терміни служби і рівень задоволеності. Аналогічно може бути скоригований показник обсягу продажу на квадратний метр площі з урахуванням нових клієнтів на тиждень.
Оскільки інфраструктуру мережі сервісних центрів забезпечують компанії, вони повинні подбати і про стимулювання менеджерів до пропозиції нових послуг, підвищення якості обслуговування, залучення нових клієнтів.
З розвитком мережі компаніям все більше уваги слід приділяти пошуку нових сфер реалізації своїх можливостей.
Розширення мережі сервісних центрів схоже на запуск нового підприємства. Компанія має призначитикерівника, оцінити обсяги очікуваних доходів/витрат і розробити план переходу на наступний рівень розвитку. Усі бізнес-процеси, які дублюють вже існуючі підрозділи компанії (наприклад, доставка та логістика), мають бути відповідно відокремлені.
Проте відділення сервіс-центрів від основного бізнесу може спричинити опір деяких учасників ринку. Наприклад, регіональні представники з продажу, які отримують комісійні від продажу третім особам, з недовірою ставляться до розширення мережі сервісних центрів, які можуть забрати у них частину ринку. Щоб заручитися підтримкою з їхнього боку, компанії можуть розглянути можливість надання їм пільг залежно від продажу та прибутку, принесеного локальним сервісним центром.
Дуже важливою є також кооперація між центрами. Обмін інформацією про скарги, що надходять від клієнтів, регулярне спілкування між менеджерами, інтерв'ювання клієнтів є джерелом безцінної інформації про цільову аудиторію компанії для дослідно-конструкторських та інжинірингових відділів.
Управління конфліктом інтересів
У момент, коли виробник вирішить налагодити прямий зв'язок із ринком, може виникнути конфлікт із дилерами та дистриб'юторами. Об'єктивно кажучи, ризики виникнення такого перебільшені. У регіонах, де споживчий попит повністю задовольняється дилерами, завданням сервісних центрів підприємства не конкуренція, а підтримка. Вони беруть він роль постачальників продукції, запчастин і аксесуарів, які дилери воліють не складувати у значних обсягах. За виконання ролі своєрідного складу для регіональних дистриб'юторів сервісні центри можуть брати невелику винагороду. Така схема, що дозволяє працювати за незначних складських запасів, цілком задовольняєбагатьох дилерів та дистриб'юторів.
У регіонах, де мережа дистриб'юторів недостатньо ефективна, виробник, звісно, має право взяти все у свої руки, безпосередньо орієнтуючись на кінцевого споживача. Одночасно сервісний центр може обслуговувати і локальних дистриб'юторів, що, в принципі, має влаштувати всіх. Наприклад, щотижня менеджер центру повідомляє дистриб'юторів про майбутні знижки, перш ніж ця інформація стане відома роздрібним споживачам.
Пропозиція нових чи диференційованих послуг споживчим сегментам чи регіонам, попит яких цілком задоволений, також може сприяти розвитку сервісних центрів компанії. Наприклад, "виїзне" обслуговування споживачів громіздкого обладнання, які, природно, не можуть приїхати до сервісного центру.
Розумно організовані мережі сервісних центрів можуть давати до 20% прибутку компанії. Крім того, вони є неоціненним джерелом інформації про зміни переваг споживачів.