Методологія вирішення проблем
Нам постійно доводиться стикатися з проблемами: ситуаціями коли фактичний стан того чи іншого об'єкта відрізняється від бажаного/цільового, найчастіше навіть незважаючи на те, що ми проводили цілеспрямовану діяльність із забезпечення цільового стану. Тобто ми всі періодично (періодичність залежить у тому числі від ступеня критичності сприйняття) зіштовхуємось із ситуаціями, коли змушені констатувати, що ситуація розвивається не так, як ми планували, і треба щось робити.
У своїй діяльності я часто стикаюся з тим, що аналіз проблем/відхилень проводиться досить поверхово – всі ми влаштовані так, що «руки сверблять» скоріше прийняти рішення (нехай і при нестачі даних – деякі вважають це талантом менеджера) і усунути «негідне». В результаті, зіткнувшись із проблемою, найчастіше більшість кидається спішно генерувати рішення та їх реалізовувати і дуже часто така діяльність виявляється неуспішною. Чому? - Вивчення різних підходів до вирішення проблем привело до розуміння наступних пасток, що підстерігають нас при вирішенні проблем:
- неправильно визначена проблема (найчастіше симптоми прийняті за справжню проблему – боротьба вестиметься із симптомами, а не з проблемою); - неправильно визначено корінні причини проблеми (не дійшли до розуміння корінних причин, а почали усувати їх наслідки); - неправильно визначено контрзаходи або неправильно сформовано план їх реалізації; - Відсутній аналіз зміни стану системи у процесі реалізації плану контрзаходів і, як наслідок, відсутні необхідні корекції/впливи.
Структурований підхід до вирішення проблем таметодична реалізація етапів вирішення проблем (для чого потрібні вольові зусилля над собою) – важливі складові успішного вирішення проблем – про це хочеться поговорити тут.
Що таке проблема?
Будь-хто, мабуть, відповість на запитання «що таке проблема?» десь так: «це коли щось йде не так». Перекладаючи цю відповідь у більш чітке формулювання можна сказати, щопроблема - це невідповідність між фактичним станом об'єкта управління і бажаним/цільовим(самеоб'єкта управління– якщо ми не здатні керувати станом того чи іншого об'єкта, то мови про його цільовий стан не може).
Проблеми можуть виникнути через погіршення ситуації при незмінних вимогах до цільового стану об'єкта, але часто виникають через підвищення вимог. Шляхом періодичного підвищення вимог і вирішення проблем, що виникають при цьому, організація (як і конкретний індивід) може забезпечити свій безперервний розвиток. Таким чином, можна говорити, що будь-яка проблема є джерелом вдосконалення.
Послідовність етапів вирішення проблем:
1. Отримати вичерпне уявлення про поточну ситуацію та ретельно визначити проблему; 2. Ретельно проаналізувати докорінні причини проблеми; 3. Виробити всі можливі варіанти усунення причин і, оцінивши альтернативи, сформувати підсумковий план контрзаходів; 4. Реалізувати контрзаходи.
Етап перший: правильно визнач проблему
Необхідно відрізняти проблему від симптомів і розуміти, що найчастіше спостерігаємо окремі симптоми проблеми (точки ідентифікації проблеми), а чи не проблему як таку. Класичний приклад такого роду полягає в тому, що коли Ви приходите до лікаря зі скаргою на слабкість та жар, лікарприймає Вашу скаргу за вихідну точку ідентифікації проблеми та констатує факт того, що організм не в порядку (проблема). Далі він збирає повну інформацію про симптоми (детально описує проблему) і після цього шукає корінні причини (хвороба). Якби лікар прийняв слабкість і жар за проблему як таку, він виписав би Вам жарознижуючу та тонізуючу і відправив би додому. У багатьох випадках результат такого підходу був би сумний.
Тому вкрай важливо не пошкодувати часу на те, щоб зібрати більше даних про проблему та максимально точно та широко визначити її.
Перша та найпоширеніша пастка, з якою стикаються в процесі вирішення проблем – пастка передчасного пошуку рішень: коли проблему згадують лише побіжно і, потім, витрачають масу часу на пошук причин та їх усунення. Дуже часто в таких випадках ми отримуємо боротьбу з симптомами або, через невиразне розуміння проблеми, взагалі рішення не тієї проблеми.
Приклад.Якщо Ви бачите калюжу олії на підлозі біля верстата і приймаєте наявність цієї калюжі за проблему (а не за симптом проблеми), ви можете її витерти. Побачивши через якийсь час її знову, витре ще раз («а потім вони ще посиділи» J ...). А можете зробити висновок про те, що з факту появи калюжі олії під верстатом випливає, що олія витікає зі верстата, з чого випливає, що верстат не в порядку - і розбиратися з несправністю верстата.
Один і варіантів визначення справжньої проблеми полягає в тому, що Ви, визначивши всі симптоми проблеми, робите висновки про наслідки даних симптомів і піднімаєтесь до усвідомлення того, як наявність цих симптомів перешкоджає досягненню Ваших ключових цілей. У підсумку терміни, в яких Ви сформулюєте проблему – це терміни, в яких сформульовані ваші ключові цілі.Усвідомлення проблеми саме цьому рівні, тобто. на рівні, на якому вплив проблеми позначається повною мірою, дозволяє оцінити повний масштаб проблеми, ефект від її усунення (1) та максимально широко поглянути на коло можливих причин та рішень. Визначивши справжню проблему, можна починати пошук її корінних причин.
(1) дуже важливий аспект, який найчастіше упускають внаслідок чого хапаються за вирішення першої проблеми, не розуміючи: чи не виявиться так, що буде витрачений рубль на вирішення п'ятикопійкової проблеми, і чи дійсно ця проблема найважливіша зараз і потрібно братися саме за її вирішення
Етап другий: аналіз корінних причин
Пошук корінних причин проблеми проводять шляхом «п'ять чому» - тобто. досліджують питання, чому виникає проблема - фіксують виявлені чинники виникнення (нормальна ситуація, як у процесі аналізу кожному рівні «чому» виникає кілька чинників) і ставити такі «чому» вже щодо причин виникнення виявлених чинників. І т.д. до тих пір, поки ви не спуститеся на рівень, коли наступні питання «чому» не даватимуть нових змістовних відповідей. Фіксувати результати аналізу краще як причинно-наслідкової діаграми.
Принципи результативного аналізу корінних причин (на кожен із принципів дивіться з погляду пастки, в яку Ви потрапите, не дотримуючись його):
Після того, як виявлено корінні причини, варто переконатися, що в процесі аналізу Ви ніде не припустилися логічних помилок, в результаті яких дійшли виявлення помилкових причин. І тому необхідно пройти ланцюжок «чому» у порядку – від корінних причин до проблеми – тобто. переконатися, що є наслідком виявлених причин: тобто. стартуючи від корінної причини доНаслідків Ви в результаті повинні прийти до вихідної проблеми. Якщо перевірка підтвердила, що аналіз корінних причин було проведено коректно, можна переходити до наступного етапу.
(2) Зручним інструментом ранжування причин за значимістю є діаграма Парето, що дозволяє розподілити зусилля для вирішення проблем, що виникають, і виявити основні причини, з яких потрібно починати діяти. Метод аналізу Парето полягає у класифікації причин на нечисленні, але які істотно впливають на проблему, і численні, але несуттєві. Він дозволяє розподілити зусилля та встановити основні фактори, з яких треба починати діяти з метою подолання проблеми.
Етап третій: вироблення контрзаходів
На даному етапі Вам доведеться виробити заходи щодо усунення корінних причин, а разом з ними і проблеми як такої. Щоб максимально широко оцінити можливі контрзаходи, доцільно проводити відповідний аналіз групи. У процесі вироблення контрзаходів Вам доведеться пройти через наступні етапи:
1. Загальна оцінка всіх можливостей - мозковий штурм (3); 2. Скорочення переліку можливих рішень за рахунок виключення недоцільних рішень та об'єднання подібних позицій (4); 3. Оцінка з урахуванням простоти, витрат та можливості швидкого впровадження; 4. Подальший відбір рішень за підсумками оцінки п.3; 5. Перевірка ідей на результативність (5); 6. Вибір оптимального рішення.
(3) Правила мозкового штурму: А) Не допускається критика та обговорення (тільки генерація ідей – критична оцінка проводитиметься на наступному етапі); Б) Усі повинні видавати якнайбільше ідей;
В) Розвивайте та підхоплюйте ідеї колег; Г) Рівність – не повинно бути пріоритетних точок зору; Д) Призначте час закінченнямозкового штурму і зупиніться в цей час, підвівши межу.
(4) Після закінчення мозкового штурму оцініть список рішень і дайте відповідь на запитання: А) Чи всі рішення, що виникли в процесі мозкового штурму, доцільні? Які рішення варто виключити через явну недоцільність? Б) Які рішення у списку по суті одні й ті самі, тільки сформульовані по-різному?
(5)Для перевірки ідеї планується експеримент: моделювання результату або апробування рішення на пілотному майданчику. На етапі перевірки до рішення вносяться корективи, що мінімізує кількість помилок та доопрацювань у процесі повномасштабної реалізації.
Етап четвертий: реалізація контрзаходів
Нарешті Ви дісталися до етапу, на якому так хоче відразу опинитися будь-хто, хто зіткнувся з проблемою. Реалізація проводиться відповідно до відомого всім циклом Демінга-Шукхарта: Плануй-Делай-Перевіряй-Впливай.
При плануванні контрзаходів необхідно планувати як довгострокові, і короткострокові короткострокові контрзаходи:
Короткострокові контрзаходи– дозволяють тимчасове усунути прояв проблеми, впливаючи не так на корінні причини, але в їх наслідки: тобто. пом'якшують тяжкість симптомів;
Довгострокові контрзаходи- усунення корінних причин - дозволяють надовго або назавжди усунути прояв проблеми, ефект від реалізації контрзаходів відчувається не завжди відразу.
По суті, йдеться про те, що причинно-наслідковий ланцюжок «корінні причини-проблема» необхідно розбити в кількох місцях для того, щоб прояви проблеми зникли швидше. Шукайте ефективне поєднання короткострокових та довгострокових контрзаходів.
Приклад:в холодну пору року Ви знаходитесь на вулиці далеко від будівель і раптово ринула злива, намочивши Вам голову. У васвиникає проблема: загроза захворіти. Яка корінна причина проблеми: Вам на голову ллє вода. Яким є відповідний довгостроковий контрзахід: розкрити парасольку. Але чи зникає миттєво при розкритті парасольки загроза здоров'ю? Відповідь негативна: Ваша голова вже мокра і Вам необхідно її витерти чимось, щоб загроза захворіти зникла/зменшилася швидше - тобто. реалізувати короткострокову контрзаходу (саме короткострокову, тому що якщо Ви не розкриєте парасольку, то витирання голови під зливою ефекту не дасть).
Якщо реалізація довгострокових контрзаходів потребує значного часу, розбийте завдання на етапи (поетапна реалізація): розв'язання задачі частинами скорочує інтервали між перевірками, що дозволяє постійно бути в курсі подій, а у разі відставання від графіка подбати про необхідну підтримку.
У процесі реалізації контрзаходів пам'ятайте, що Ви впливаєте на систему та змінюєте її стан. Уважно стежте за тим, чи не виникають нові проблеми.
У процесі реалізації та після завершення збирайте фактичні дані про стан системи – порівнюйте поточні результати з попередніми, щоб переконатися, що покращення справді відбуваються.
За потреби вносите корективи. При цьому якщо виникають небажані відхилення, то відрізняйте проблеми адаптації від реальних проблем (недосконалість рішення, нові фактори).