Мезосреда, як безпосереднє оточення фірми - Зовнішнє та внутрішнє середовище фірми
Мезосреда, як безпосереднє оточення фірми
«Мета стратегії конкурентної боротьби для підприємства, що діє в будь-якій галузі, полягає в тому, щоб знайти в цій галузі таку позицію, зайнявши яку компанія зможе якнайкраще захищатися від дії конкурентних сил або впливати на них з користю для себе» Майкл Портер Портер М. Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузей та
конкурентів. - 3-тє вид. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2007. С. 78-82.
Перша ключова концепція Портера виявляє п'ять основних конкурентних сил, які, на його думку, визначають інтенсивність конкуренції у галузі.
П'ять конкурентних сил виглядають так:
1. Загроза появи у галузі нових конкурентів.
2. Здатність ваших покупців домагатися зниження цін.
3. Здатність ваших постачальників домагатися підвищення цін на їхню продукцію.
4. Загроза появи на ринку замінників ваших продуктів та послуг.
5. Ступінь запеклості боротьби між існуючими у галузі конкурентами.
p align="justify"> Перша конкурентна сила: загроза появи нових конкурентів.
Вона стосується легкості чи труднощі, з якою може зіткнутися новий конкурент, який у будь-якій галузі. Очевидно, що чим важче увійти в галузь, тим менша конкуренція і тим більша ймовірність отримання доходів у довгостроковій перспективі. Портер виявляє сім бар'єрів, що ускладнюють доступ нових конкурентів ринку:
1. Економія з допомогою масштабів діяльності.
У деяких галузях великі компанії мають переваги, оскільки витрати на виробництво одиниці продукції або здійснення будь-яких операцій знижуються зі зростанням абсолютного обсягу виробництва.
2. Диференціація товарів.
Фірми, вжещо закріпилися на ринку, мають відомі торгові марки і користуються лояльністю споживачів, що сформувалася з часом.
3. Потреба капіталовкладеннях.
Чим більші фінансові ресурси необхідні для початку діяльності, тим вищий бар'єр, який для цього треба взяти.
4. Недоліки перемикання.
Перешкода на шляху до входження в бізнес виникає і в тому випадку, коли споживачам доведеться суттєво постраждати під час перемикання з одного товару на інший.
5. Доступ до каналів розподілу.
Виробники нових товарів б'ються за покупців.
6. Недоліки, що виникають незалежно від масштабів діяльності.
7. Урядова політика.
Уряд може утруднити або закрити доступ в галузь шляхом введення ліцензій на ті чи інші види діяльності, обмежень на доступ до сировини (скажімо, вугілля), до державних земель та багатьма іншими способами.
Друга конкурентна сила: конкуренція з боку товарів – замінників (субститутів)
Ця сила стосується легкості, з якою покупець може замінити один тип продукту чи послуги іншим. Портер зазначає, що замінники стають особливо серйозною загрозою в тому випадку, коли дають покупцям не просто альтернативні продукти та послуги, а й суттєво покращують співвідношення ціна/споживчі якості.
Третя конкурентна сила: різна здатність покупців домагатися зниження цін.
Покупці між собою не рівні, вони можуть впливати на процес у таких випадках:
1. Коли вони здійснюють закупівлі у великих обсягах, що дозволяє вимагати зниження цін за одиницю товару.
2. Коли вони суттєво зацікавлені в економії коштів, оскільки придбаний ними товар становить значнучастина їх загальних витрат.
3. Коли вони купують стандартні продукти або товари, у вартість яких входить плата за доставку та обслуговування.
4. Коли вони стоять перед необхідністю нести невеликі витрати перемикання.
5. Коли вони мають низькі прибутки. Чим нижчі доходи покупців, тим швидше вони шукатимуть постачальників дешевше.
6. Коли вони самі мають можливість виробляти цей продукт.
7. Коли вони вкрай стурбовані якістю продукту, що купується.
8. Коли вони мають повну інформацію.
Четверта конкурентна сила: здатність постачальників домагатися підвищення цін.
Здатність постачальників домагатися підвищення цін, аналогічна здатності покупців домагатися зниження цін. На думку Портера, постачальники, об'єднані в асоціації, мають значну могутність, у таких випадках: Віссема Х. Менеджмент у підрозділах фірми. - М.: Інфра-М, 2006. С. 36
1. Коли в галузі, в якій діють постачальники, домінують кілька компаній і є більш високий рівень концентрації виробництва, ніж у галузі покупців.
2. Коли постачальникам не треба боротися із продуктами-замінниками, які продає їхню галузь. Іншими словами, покупець не має широкого вибору.
3. Коли значна частина продажів конкретного постачальника залежить від конкретного покупателя.
4. Коли продукція постачальника в якомусь відношенні унікальна або спроби покупця знайти продукт-замінник пов'язані з великими витратами і труднощами.
5. Коли постачальники створюють реальну загрозу «форвардної інтеграції» - група постачальників може стати конкурентом покупцю, використовуючи ресурси, що продаються ними, та (або) продукти для виробництва товару, який в даний час виробляє покупець.
П'ята конкурентна сила: суперництво між конкурентами, що нині діють.
Рівень конкуренції у галузі визначає і боротьба між конкурентами. Портер стверджує, що конкуренція найжорстокіша в тих галузях, де домінують такі умови:
1. У галузі конкурує багато фірм, або конкуруючі фірми приблизно рівні за величиною та (або) обсягом ресурсів, які мають.
2. Ця галузь розвивається повільно.
3. У фірм високі незмінні витрати.
4. Фірми несуть великі витрати на зберігання продукції.
5. Фірми змушені зважати на терміни, протягом яких необхідно продати продукт.
6. Продукт чи послугу покупці сприймають як товар, що у достатку й у різних випадках, а витрати перемикання покупця з одного різновиду товару в іншу чи з одного виробника в іншого невеликі.
7. Виробничі потужності доводиться нарощувати різкими стрибками.
8. У конкурентів різні стратегії, різне походження, різні люди тощо.
9. Ставки у конкурентній боротьбі високі.
10. Серйозні перешкоди до звільнення з галузі.