Модель EVA орієнтація на вартість

Впровадження вартісної моделі управління бізнесом стає дедалі популярнішим. У межах цієї концепції основна мета компанії є максимізація її вартості. Вважається, що саме цей критерій найточніше відображає ефективність бізнесу.

Одним із основних етапів побудови вартісної моделі є визначення ключових факторів вартості. Інакше висловлюючись, взаємозалежних показників (як фінансових, і нефінансових), які дозволяють давати бізнесу вартісну оцінку і керувати ефективністю його розвитку.

Модель доданої економічної вартості EVA

В даний час у більшості компаній існує значне розходження між балансовою та ринковою вартістю активів. Збільшення цього розриву частково пояснюється тим, що зростає роль нематеріальних активів (інтелектуального капіталу, репутації тощо). Крім цього, виникає необхідність урахування «тіньових» активів (хороші відносини з постачальниками та клієнтами, можливість використання ресурсів впливу та ін.). Їх також можна оцінювати як еквівалент капіталу (Equity Equivalents). Відсутність методології справедливої ​​оцінки нематеріальних активів та їх подання у фінансовій звітності є основною причиною орієнтації компаній на сучасні моделі управління корпоративними фінансами. За оцінками більшості фахівців, EVA – найбільш універсальний вартісний показник ефективності бізнесу. Він може бути розрахований як для підприємств, акції яких котируються над ринком, а й у закритих компаній. В українських умовах це є досить актуальним.

Показник EVA визначається як різниця між скоригованою величиною чистого прибутку та вартістю використаного для її отриманняінвестованого капіталу компанії (власних та позикових коштів):

EVA = NOPATadj – WACC x CEadj , де

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – чистий операційний прибуток після сплати податків, скоригований на величину змін еквівалентів власного капіталу;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – середньозважена вартість капіталу;

CE (Capital Employed) – сума інвестованого капіталу з урахуванням еквівалентів власного капіталу. Цей показник є сумою всіх активів, що належать до оперативного управління об'єкта оцінки, за вирахуванням короткострокових операційних зобов'язань (комерційних кредитів, заборгованостей перед бюджетом тощо). Під час розрахунку показника РЄ для підрозділу важливо не забути активи, які спільно використовуються кількома бізнес-підрозділами (неподільні активи). Їх необхідно враховувати обсягом, пропорційному ступеня використання об'єктом оцінки;

adj - Adjustments (U Equity Equi-valents) - поправка, що враховує зміну еквівалентів власного капіталу.

Показник EVA може використовуватися для інвестиційної оцінки як компанії загалом, і її окремих аналітичних об'єктів.

При розрахунку показника EVA для структурного підрозділу (або конкретного проекту) необхідно як визначити використовувані їм частки активів, а й коректно розрахувати собівартість виробленого їм продукту.

Узагальнена схема впровадження моделі EVA

Впровадження моделі EVA починається з аналізу та вагової оцінки параметрів вартості (маржинального прибутку, середньозваженої вартості капіталу, інвестованого капіталу, тіньових активів). Саме вони визначають значення EVA. При цьому повинні враховуватись такі фактори, як: галузева специфіка, фаза життєвого циклу,структура інвестованого капіталу, ступінь капіталомісткості бізнесу, рівень технологічної оснащеності та наявність розвиненої ресурсної бази, політика ризик-менеджменту, наявність та ступінь впливу «тіньових» компетенцій тощо.

Потім відбувається ранжування об'єктів управління (ціна та якість продукції, обсяг знижок, ступінь завантаженості використовуваних ресурсів, політика управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, податкове навантаження тощо) за ступенем їх впливу на розрахунковий показник EVA. Для оцінки ступеня впливу того чи іншого показника використовується ваговий аналіз - визначається, на скільки зміниться значення EVA при зміні на 1 відсоток одного з параметрів (при фіксованому значенні решти). Далі кожному об'єкту управління надають відповідні вагові коефіцієнти. Для одних напрямів бізнесу сильніший вплив може надавати збільшення темпів та обсягів продажів, для інших – ефективніше управління активами та зниження поточних витрат тощо.

Після цього необхідно визначити рівень впливу кожної з груп менеджерів (топ-менеджменту, операційного менеджменту, функціонального менеджменту та ін.) на той чи інший показник, що бере участь у розрахунку значення EVA. Кожній групі також призначаються відповідні вагові коефіцієнти, зазвичай методом експертної оцінки.

Таким чином ми отримали дві групи коефіцієнтів. У першу входять показники впливу об'єктів управління на розрахункове значення EVA. По-друге – коефіцієнти впливу тієї чи іншої групи менеджерів на дані показники. Виходячи з цього, можна розрахувати узагальнені вагові коефіцієнти, які відображатимуть ступінь впливу кожного менеджера на EVA.

На закінчення розробляється політика та механізми мотивації персоналу.Звичайно, при цьому основна увага приділяється менеджерам, які мають найбільший вплив на фактори створення вартості. Активізація їхніх зусиль, спрямованих на створення позитивного тренду параметра EVA, призведе до збільшення вартості бізнесу в перспективі.

Управління значенням EVA

Основним стратегічним завданням управління є збільшення вартості бізнесу. Тому завдання ефективного управління EVA зводиться до того, щоб забезпечити стабільне невід'ємне значення цього показника. Його позитивна динаміка означає, що бізнес компанії розвивається ефективніше, ніж ринок загалом. Отже, у разі зростання EVA підвищується інвестиційна привабливість цієї компанії. І навпаки, якщо спостерігається стійка тенденція до зниження показника EVA, то можна говорити про зменшення вартості фірми та падіння до неї інтересу зовнішніх інвесторів.

Максимізація приросту EVA за ефективного управління активами зводиться до виявлення факторів, що дозволяють досягти:

  • зростання операційного прибутку (NOPAT);
  • мінімізації вартості використовуваного капіталу (при оптимальному співвідношенні власних та позикових коштів).

До факторів, що збільшують значення NOPAT, можна віднести:

  • підвищення темпів зростання;
  • збільшення оборотності активів;
  • побудова ефективного співвідношення активів за групами ліквідності;
  • зниження сумарних витрат за виробництво і продукції.

Оптимізація структури капіталу та управління його вартістю відбувається за двома напрямками. Перше - залучення більш дешевих позикових коштів (але з урахуванням оптимального співвідношення власного та позикового капіталів). Друге – перерозподіл фінансових резервів між центрами інвестуванняпідприємства, з максимізації прибутку, створюваної цими центрами.

Ще одним важливим аспектом при використанні моделі EVA є вирішення задачі оптимізації співвідношення прибутковості (Profitability), або спреду (Spread) та темпів зростання бізнесу (Growth Rate). Спред розраховується за такою формулою:

Spread = ROCE - WACC , де

ROCE (Rate Of Return On Investors Capital) – рентабельність інвестованого капіталу;

WACC – середньозважена вартість капіталу.

З аналізу існуючих статистичних даних було отримано усереднений результат (схема 1). Дана матриця дозволяє класифікувати компанії за рівнем їхньої привабливості для зовнішніх інвесторів та ринку в цілому виходячи з оцінок спреду та темпів зростання. Найбільш привабливими є компанії групи A. Їх значення спреда перевищує 2,5 відсотка, а темпи зростання обсягів реалізації становлять понад 25 відсотків на рік.

Підприємства, які стосуються групам «B» і «C», мають певний потенціал (або збільшення темпів зростання реалізації, або збільшення прибутковості). Вони також можуть становити інтерес для зовнішніх інвесторів (насамперед компанії групи C).

Компанії групи «D» мають низькі показники та відповідно низьку інвестиційну привабливість.

Етапи реалізації моделі керування на основі EVA

Етап 1 . Насамперед необхідно виробити довгострокову стратегію з урахуванням оцінок перспектив розвитку компанії. Для цього слід проаналізувати альтернативні стратегії та вибрати найбільш оптимальну з них. Природно, обрана стратегія розвитку компанії повинна постійно аналізуватися щодо її відповідності поточної ринкової ситуації.

Етап 2 . Менеджери повинні дійти усвідомлення ідеології EVA. Досить частовони орієнтуються на короткострокові завдання, наприклад збільшення прибутку у поточному періоді. У цьому де вони відстежують ефективність використання ресурсів, у яких укладено основний капітал власників фірми.

Потрібно, щоб менеджмент компанії чітко усвідомлював той факт, що в операційній роботі використовується акціонерний капітал, який має певну вартість. Її величина не повинна бути нижчою від середньоринкової прибутковості по даному сегменту ринку. Інакше кажучи, потрібно прагнути до того, щоб у всіх циклах ділової активності рентабельність інвестованого капіталу (ROCE) була б не меншою за витрати на його залучення (WACC).

Етап 3. Розробляється розрахункова методологія та визначаються цільові індикатори (рентабельність інвестованого капіталу ROCE, коефіцієнти, що відображають структуру капіталу компанії, показники ліквідності, величина оборотного капіталу тощо). На цьому етапі необхідно сформувати розрахункові моделі основних параметрів, що у формуванні EVA. Зокрема необхідно визначити:

  • методику розрахунку чистого прибутку з урахуванням всіх коригувальних показників (бази та коефіцієнтів розподілу накладних та загальнокорпоративних витрат тощо);
  • методику розрахунку розміру капіталу із визначенням його оптимальної структури;
  • мінімальний рівень прибутковості за структурними підрозділами (проектами, продуктами, напрямами бізнесу);
  • систему планування поточної діяльності та складання прогнозних бюджетів;
  • систему мотивації та оцінки результатів роботи персоналу з метою їхньої орієнтації на підвищення значення EVA для всієї компанії загалом.

Етап 4 . На заключній стадії методологія цієї моделі управління впроваджується у поточну операційну діяльність організації. Цей етаппередбачає усвідомлення менеджментом необхідності використання вартісного підходи управління бізнесом. Поруч із впроваджуються відповідні управлінські технології. Наприклад, система збалансованих показників, АВС-аналіз, побудова бюджетних моделей з урахуванням багатовимірних аналітичних кубів та інших.

Бонуси з відстроченою виплатою

Дмитро Рицев, керуючий проектами компанії «АксіонБКГ»:

«В Україні деякі приклади повноцінного впровадження концепції економічної доданої вартості вже з'являються. В основному це підприємства, власниками яких є великі світові корпорації із значними активами.

Сам показник EVA є інтегральним. Він враховує як операційну ефективність, і " капітальну " ціну такий ефективності. При цьому в більшості випадків співробітники за відповідного навчання можуть ефективно впливати на ці складові. А це означає, що при цьому підході можна задіяти й мотиваційні механізми. Щоправда, може виникнути проблема тимчасової затримки зміни EVA від управлінських впливів. Проте вона успішно вирішується за допомогою бонусів із відстроченою виплатою. Наприклад, коли деяка частина бонусу, заробленого певного року, виплачується протягом двох-трьох наступних років».

Дмитро Янгель, керівник департаменту управління ефективністю бізнесу (Head of Knowledge & Performance Management), компанія «TMA - DRAFT»Джерело матеріалу -