Мотиваціястрахом зручний батіг або вимушена необхідність
Виявлення мотивації кожного конкретного працівника, розробка мотиваційних програм, максимально персоналізованих кожного члена колективу, допоможе побудувати грамотну систему мотивації у компанії. Навіщо взагалі роботодавцю потрібна мотиваційна програма?
Якщо говорити простими словами, то її мета – збільшення продуктивності праці всіх співробітників та, відповідно, підвищення ефективності діяльності компанії. Тому сьогодні практично кожна організація має свою систему мотивації, покликану ненав'язливо змусити людину працювати продуктивніше. В одних компаніях може домінувати матеріальна складова мотиваційної системи, в інших – нематеріальна. Матеріальна мотивація включає в себе різного роду фінансові заохочення. Матеріальна мотивація включає в себе різного роду фінансові заохочення: грошові бонуси, цінні подарунки, оплата мобільного зв'язку, транспортних витрат тощо. роду внутрішні тренінги, грамоти за визначні заслуги і т. п. Робота у відомій міжнародній організації та/або особисте спілкування з харизматичним власником бізнесу також може бути однією зі складових системи нематеріальної мотивації персоналу. Приклад: після відходу директора з маркетингу PR-менеджер почала підпорядковуватися безпосередньо власнику компанії. Як і будь-яка діяльність у цій сфері, її робота була пов'язана масою стресів, у тому числі пов'язаних і з важким характером її нового керівника, який до всього іншого був ще дуже емоційною людиною. Однак усі ці недоліки компенсувалися можливістю спілкуватися безпосередньо з першою особою.компанії, непересічною та харизматичною особистістю.
Мотивація «пряником» впливає на позитивні сторони людської особистості, стимулює його на творчу та творчу діяльність, на досягнення визначних результатів, підвищуючи цим ефективність бізнесу компанії, в якій він працює. Мотивація «батогом» чинить тиск на слабкі сторони людини, при такому підході будь-який співробітник насамперед думатиме не про те, як покращити показники своєї роботи, а про те, як би не погіршити поточний стан справ (що необхідно зробити, щоб його не оштрафували та/або не звільнили). У рамках компанії діяльність такого працівника спрямована, перш за все, на підтримку бізнесу, а не подальший його розвиток.
Мотивація «пряником» стимулює людину на творчу та творчу діяльність, на досягнення визначних результатів. Який варіант мотивації правильний? Чи працівників можна і треба мотивувати лише «батогом»? В українських компаніях дуже часто мотивація базується на системі адміністративних покарань та заохочень. Ольга, менеджер з маркетингу будівельної компанії, розповідає, що мотиваційна схема в її компанії була побудована на штрафах та позбавлення бонусів. Наприклад, за несвоєчасне складання звіту має бути виплачено штраф у розмірі 5% від заробітної плати, за прострочене надання документів - ще 5% і так далі за списком. При цьому не враховувалися внутрішні і зовнішні бюрократичні тяганини, які дуже ускладнювали збір потрібних документів. Для Ольги така схема мала прямо протилежний демотиваційний ефект.
Ось ще один приклад: у компанії, що володіє мережею одягу, фінансовий директор запровадив правила для співробітників відділу маркетингу, які часто затримували здачу актів та рахунків-фактур убухгалтерію. Якщо менеджер з маркетингу приносить до бухгалтерії документи пізніше за встановлений термін - штраф 10% із зарплати співробітника, що провинився. При цьому в компанії були неоплачені рахунки за вже виконаними маркетинговими послугами і підрядники, шантажуючи відділ маркетингу, заявляли: «Поки не сплатіть свої борги, документи не надамо» (хоча згідно із законом вони зобов'язані надати документи, що закривають, навіть якщо оплата за ними ще не була здійснено). Бідолашному маркетологу підрядники, з одного боку, не віддають документи, тому що компанія не погасила свій борг перед ними, а з іншого - керівництво залякує штрафами за те, що підрядник не надає актів виконаних робіт до компанії. Що ж робити у такому разі маркетологу? Адже він не може погасити борг компанії зі своєї кишені.
Керівників компаній певною мірою можна зрозуміти: в Україні багато людей лінивих, навіть не лінивих, а позбавлених амбіцій, які ні до чого не прагнуть. Таких співробітників дуже складно мотивувати, і іноді страх – єдиний важіль, який може чинити на них практичну дію. Генеральний директор кадрового агентства, незадоволений презентацією, заборонив йти своїм співробітникам на обід, сказавши, що доти, доки презентація не буде готова відповідно до його вимог, вони не мають права піти з робочого місця. Хто тут правий? Як можна переконати співробітників виконувати свою роботу якісно та вчасно без свого роду «шантажу» з боку керівника?
В українських компаніях дуже часто мотивація базується на системі адміністративних покарань та заохочень. Причини цієї особливості українського менталітету можна спробувати відшукати у нашій історії. Коли в Україні в 1861 році було скасовано кріпацтво (читай - рабовласницький лад), в це жчас у Європі вже розвивалася доба індустріалізації. український селянин (трохи шалений від нового відчуття свободи) ходив від одного пана до іншого у пошуках роботи, навіть не думаючи про те, що можна відкрити свою справу і працювати на себе. Сімдесятирічна епоха радянської влади остаточно відбила підприємницькі інстинкти в українського народу, а водночас амбітність та цілеспрямованість. Адже здорова порція амбіцій допомагає людині розвиватися і вдосконалюватися, у тому числі й професійно. Тому зовсім не дивно, що багатьох людей дуже складно надихнути на якісь досягнення та/або видатні результати. Декому просто нічого не треба, їх влаштовує все, що вони мають зараз. При цьому вони можуть нескінченно скаржитися на своє життя, але зовсім не готові що-небудь зробити для її зміни на краще. Можливо, для людей страх є єдиним дієвим мотиватором.
Однак є й іншого роду співробітники, які готові і бажають працювати, готові добиватися поставленої мети і постійно розвиватися професійно. На таких людей мотивація страхом діє негативно і може лише демотивувати. До них потрібен вже зовсім інший підхід: похвала, визнання, можливість бачити результати своєї праці і т.п. змінити роботу чи відкрити свою власну справу.
Очевидно, що в одній компанії можуть працювати співробітники з різними мотивами. І що може бути для одного, для іншого буде дуже погано. Дослідження персоналу як внутрішнього клієнта компанії, виявлення мотивації кожного конкретного працівника,розробка мотиваційних програм, максимально персоналізованих кожному за члена колективу, допоможе вирішити подібні протиріччя. До постійного "батога" люди звикають і згодом просто перестають на нього реагувати.
Можна, звичайно, вже на стадії відбору кандидатів намагатися виявляти їхню мотивацію та зіставляти її з цінностями організації. З одного боку, це дійсно може допомогти знайти людей, максимально близьких за духом компанії, але з іншого - процес підбору персоналу може затягтися на дуже довгий термін (адже часто компанії не мають прописаної корпоративної культури, а система мотивація нерідко дуже розмита і не прозора навіть для відділу персоналу). Такий варіант, швидше за все, можливий, але вже на більш розвиненому рівні взаємин роботодавець-здобувач.
Відомо, що для підтримки людини в тонусі оптимальне співвідношення добрих новин до поганих має становити 5:1. Те саме можна віднести і до співвідношення «похвала-критика» у питанні мотивації персоналу. Керівник департаменту великої компанії-виробника вирізнявся запальним характером, у разі помилок підлеглих міг накричати ними (що відбувалося досить регулярно). При цьому всі співробітники були раді тому, що працюють саме в його відділі, тому що тільки в них (за ініціативою керівника) було введено бонусну систему оплати праці (у той час як у решті департаментів бонусна система була відсутня як така). Можливо, основою питання полягає саме в балансі, у правильному поєднанні батога і пряника, яке дуже індивідуальне для кожного робочого колективу, не кажучи вже про окремо взяту людину. Адже до постійного "батога" люди звикають і згодом просто перестають на нього реагувати, як, втім, і до пряника.