На що звернути увагу під час управління відділом продажів
Чому продавці не хочуть продавати давно всім ясно.
Продавці не хочуть отримувати відмову, не хочуть виглядати нав'язливими, не хочуть чути: у нас все є, дорого, я сам передзвоню, а чим ви краще і т.д. За списком.
Але чому керівники завзято відмовляються керувати продажами – досі залишається загадкою.
Адже продаж – частина будь-якого бізнесу. Немає продажів – немає товару, заради якого працює персонал підприємства; немає продажів - немає клієнтів, заради яких все це починалося; немає продажів – немає грошей ні на відтворення робочої моделі бізнесу, ні на розвиток, ні на зарплати, ні на дивіденди.
Начебто очевидні істини. Однак істини залишаються очевидними доти, доки вони просто істини, озвучені у розмові. Щойно заради цих істин доводиться щось змінювати в керівництві компанії, відразу знаходиться 105 причин, чому управління продажами йде на другий план.
Які установки керівників заважають ефективно керувати продажами?
1. У мене – безліч важливіших справ, ніж продажі. Дана установка змінюється залежно від займаної позиції керівника. Тор-менеджери кажуть: «треба вирішувати стратегічні завдання, а не займатися продажами». Лінійні керівники виправдовуються: «основне завдання – налагодити виробництво, а продаж – не моя справа». Комерційні директори обурюються: "продавати повинні продавці!" Окремим особняком стоять керівники, які щиро вважають – що їхнє завдання – організувати процес. При цьому, якщо організація процесу ніяк не призводить до продажу і не генерує потік клієнтів – це вже не до них, це винні. Ця установка має величезний руйнівний потенціал для бізнесу в цілому. СамБізнес – це виробництво товару, необхідного клієнту. Якщо товар нікому не потрібний; чи потрібен, але не доходить до споживача; чи споживач неспроможна зрозуміти потрібність продукту – це бізнес, це пшик. Про яке стратегічне керівництво йдеться? Про стратегічне керівництво пшиком? Навіщо налагоджувати виробництво товару, який згодом ніхто не купить? Що це за процеси, до яких залучені усі співробітники, але які не допомагають створювати цінну пропозицію? У роботу будь-якого тор-керівника входить СТВОРЕННЯ успішної МОДЕЛІ ПРОДАЖУ. Якщо продажі йдуть не дуже добре, то перша друга та третя особа компанії посилено думають, накидають варіанти, приймають рішення та реалізують дії, що змінюють модель продажів: систему залучення, обслуговування та утримання клієнта. А не звинувачують у всьому неправильні умови, високу конкуренцію чи поганих продавців. Гарний ринковий керівник – це добрий стратегічний продавець. Він створює модель, яка "чіпляє" клієнта. І змінює налаштування бізнесу, якщо модель перестає "чіпляти".
2. «У нас у галузі продажу встоялися, і я не бачу причин, навіщо щось змінювати». На жаль, зараз уже і на українському ринку існує чимало прикладів перетворення успішних компаній на ізгоїв своєї галузі. В основі такого перетворення лежить переконаність, що є якісь застиглі форми продажів, які треба один раз збудувати, а потім просто відтворювати. Відтворювати, незважаючи на те, що вони не працюють. Відтворювати, незважаючи на те, що вже є конкуренти, які роблять інакше. Відтворювати, незважаючи на те, що падають оберти і знижується маржинальність... Адже хтось змінює власні установки, навіть якщо вони неефективні? Тільки лохи! Ефективний керівник вибудовує не лише успішну модель продажів, а йстворює для себе систему індикаторів, за допомогою яких він прийматиме рішення про ЗМІНУ системи продажів. Поки такі індикатори не створені, із завидною регулярністю в компанії відбуваються збори, де всі з відчаєм хапаються за голови, голосячи: «Продажі впали, криза настала, жах-жах!»
3. Головне – знайти хорошого комерційного директора/продавця. Ось знайду хорошого комерційного директора/продавця – і продажі підуть! Як мрійливі панянки чекають на принца на білому коні, так деякі керівники з завзятістю, гідною кращого застосування, шукають комерційного директора/маркетолога/продавця. Міф полягає у наступному. Десь там (за блакитними горами) є чудові фахівці з продажу, і якщо взяти одного з них у нашу компанію, то продажі автоматично налагодяться, а наше основне завдання просто знайти такого фахівця. Знаю три компанії, де генеральні директори раз на півроку/рік змінюють комерційного директора, сподіваючись на те, що «ось цей – той самий» (прямо хочеться додати – принц на білому коні), і при цьому раз на півроку/рік – розчаровано пояснюють: «виявився невідповідним». За такої організації роботи компанії витрачаються не лише дорогоцінні ресурси: гроші, час, нерви. Найголовніше – компанія не розвивається, стагнує, відтворює неефективні форми продажу у ситуації, коли ринок йде вперед. Безумовно, хороший комерційний директор - важлива складова тоp-команди, і від його рішень залежить успішність маркетингової політики, проте жоден комерційний не в змозі боротися з усталеною системою. Система в таких випадках – завжди перемагає навіть найсильнішого фахівця. Більше того, якщо ми беремо комерційного керівника середньої руки, він своїм комерційним чуттям чує, що тут ніякою відповідальністю непахне, і можна якийсь час абсолютно нізащо не відповідати. У компаніях, де зміни починаються із трансформації продажів, часто виявляється, що і сьогоднішній комерційний зростає, змінюється, шукає нові форми збуту. І ось він – принц на білому коні – фактично сягає відмінних оборотів. Аналогічний процес відбувається при підборі продавців. Якщо система управління продажами не відбудована: немає зрозумілих цілей, завдань, форматів і стандартів роботи, то будь-який співробітник (а хоча б і принц на білому коні) починає пристосовуватися до таких умов. Тлумачні продавці – після періоду активності – переходять на якийсь прийнятний рівень продажів, звичайні, яких більшість – з тугою дивляться на монітори в очікуванні дзвінків великих замовників. Адже і продавець може мати мрію – про принца, тьху, хорошого клієнта на білому коні.
На цьому діалог закінчується, бо керівник сам не знає, що треба відповісти. Тоді обличчя наливається кров'ю і лунає крик пораненого маралу: «Ми маємо відмінний товар, і ціни нижчі, ніж у конкурентів. Всім активно продавати!
5. «У них і так чудовий відсоток із продажу. Повинні добре продавати!» З одного боку, пошук нових клієнтів, якісна презентація, якісне обслуговування, пропозиція широкого асортименту та багато інших речей потрібні, зрештою, для отримання максимального обсягу. Тож у цій логіці – відсоток продажів – найзрозуміліший спосіб стимулювання. З іншого боку, цей простий принцип перестає діяти, якщо: • Продавці не можуть вплинути на цей показник. Наприклад, якщо до торгового залу приходить мало клієнтів, якщо існують перебої з товаром, якщо товар перебуває у стадії виведення ринку. Або, навпаки, у торгові зали переповнені клієнтами, яких залучилиспецакції; товар продається тільки у нашій компанії, бо грамотно спрацювала служба закупівель; клієнти купують товар, тому що звикли і т.д. • Продавці не можуть забезпечити потрібний обсяг, тому що не вміють ефективно справлятися з проміжними діями. Наївне очікування, що хтось хоче – навчиться, часто обертається пасивним опором та розмовами про «завищені плани». • Продавці просувають різнорідний товар. Продаж більш ходового товару забезпечує менеджеру вищі заробітки за однакового рівня активності. • Результат за обсягом залежить від злагодженої командної роботи Таким чином, у всіх цих випадках проста зрозуміла формула: видав обсяг – отримав відсоток, мотивує на «антикомерційну» поведінку: продавці чекають на хороші акції, які забезпечать приплив клієнтів; продавці дають невиправдані знижки лише задля великого обсягу; продавці просто обслуговують старих клієнтів, а чи не шукають нових; продавці вимагають від комерційного директора розширення асортименту, запровадження новинок, зниження ціни; Продавці просто імітують бурхливу діяльність ... І, нарешті, менеджери не дбають про рівень задоволеності клієнта. Тим самим своїми руками вбивають потенціал майбутніх продажів.
А хто відповідає за ці процеси? Начебто – керівник.
У таких ситуаціях важливо розширити лінійку управлінського впливу своїх бійців. Щоб окрім гарного відсотка та «чарівного пенделя» почали діяти додаткові стимули.
1. У мене безліч важливіших справ, ніж продажі.
2. У нас у галузі продажу встоялися, і я не бачу причин, навіщо щось міняти.
3. Головне – знайти хорошого комерційного директора/продавця. Ось знайду хорошого комерційного директора / продавця - і продажі підуть!
4. У нас є гарний продукт та низькі ціни. Продавайте! Ви продавці, чи хто?
5. У них і так відмінний відсоток із продажу. Повинні добре продавати!
викинути на смітник і замінити більш ефективний підхід: продажі в моїй компанії залежать від мене; від тієї системи, яку я збудував; від тих інструментів, які використовую.
Якщо у вас є міркування – чому керівники відмовляються керувати продажами – буду рада почути їх 🙂