Навчання діловому спілкуванню

Коли ви звикнете швидко переводити важкі проблеми у розв'язувані завдання, вас почне обтяжувати схильність людей безрезультатно переживати, битиме по очах неконструктивність співробітників і різатиме вуха неписьменна постановка ними питань.

Переформулюйте цю проблему в завдання: що я можу зробити, щоб люди, що оточують мене, частіше використовували той же алгоритм і рідше вантажили себе (і мене) неграмотними питаннями і порожніми переживаннями?

Як мінімум, не уподібнюйтеся до тих, чиї реакції здаються вам дурними: не обурюйтеся ними самі і не кидайте їм критичні зауваження. Більш розумними засобами зазвичай виявляються: 1) попереднє навчання; 2) оперативне (ситуативне) коригування і, по можливості, оперативне навчання; 3) технічне «вирулювання» - уникнення проблемних пасток.

З цих варіантів оптимальним є попереднє навчання, а типовим — оперативне коригування.

Розпорядження, яке буде виконане

Віддаючи розпорядження, керівник має бути впевненим, що співробітники дійсно розуміють, що, як і для чого вони мають зробити. Але це повноцінне розуміння можливе лише тоді, коли керівник повноцінно вводить їх у курс справи, передаючи їм по суті весь продуманий ланцюжок «проблема — цілі — конкретні кроки». Тому ядро ​​будь-якого розпорядження становлять такі пункти:

  • суть проблеми
  • завдання
  • конкретні кроки її реалізації (зазвичай разом із чіткою вказівкою, хто за що відповідає)
  • звіт про результати (коли й у якій формі).

Реагування на непідготовлені питання

Поки ваші співробітники спілкуються некваліфіковано і не навчилися формулювати підготовлені питання, вони будуть напружувати вас часто. Типова ситуація: ви даєтерозпорядження вирішити деяку проблему (у компетенції співробітника, але завдання непросте і висить відповідальність), а співробітник каже: "Так, ось тільки я не розумію…" та "А ось це як?», - і, по суті, питанням тут і зараз (поки ви формулюєте йому завдання) перевалює на вас вирішення цієї проблеми.

Ви дали йому завдання, а він будує дурницю і, ставлячи непідготовлені питання, змушує завдання вирішувати вас. Вам це треба?

Що робити? У довгостроковій перспективі такого співробітника або звільнити, або вивчити, а поки запропонувати йому не обговорювати його «як» зараз, а взяти термін (наприклад, добу), щоб до цього часу він прийшов до вас вже зі своїм проектом рішення (з варіантами рішення ). Обговорюючи який, вже не він вам ставитиме запитання «А ось це як?», а ви йому. А він вам буде готово відповідати. Якісні співробітники ставлять підготовлені питання!

Співробітник звертається до керівництва

Якщо у співробітника з'явилася проблема і він вирішив звернутися до керівництва за допомогою у її вирішенні, то за грамотного підходу, якщо він хоче, щоб керівник зрозумів його адекватно, він має використати логічний ланцюжок: «проблема — аналіз причин — шляхи вирішення — кошти». З урахуванням ролей «начальник-підлеглий» схема звернення в цьому випадку набуває такого вигляду: