Навички володіння делегуванням повноважень персоналу

Що більше відповідальності та роботи у керівника, то менш ефективним стає принцип: «Хочеш щось зробити добре, зроби це сам». Вміння делегувати стає не тільки способом звільнення часу для стратегічних роздумів, а й засобом мотивації співробітників компанії.

У цій статті зупинимося докладніше на двох найважливіших етапах — визначенні виду діяльності, що делегується, і виборі співробітника для делегування.

Керівник будь-якого рівня — від менеджера середньої ланки до великого підприємця — це центр, який діє через багато делегувань. Від їх якості та кількості залежить кінцевий результат, тому кожен керівник повинен майстерно володіти навичкою делегування.

Така навичка є базовою для будь-якого керівника. Його вважають настільки простим і звичайним, що навіть не завжди приділяють достатню увагу в тренінгових програмах, а іноді й зовсім не вивчають як техніку. Але просте у розумінні делегування викликає складності у щоденній практиці. Делегування поєднує в собі такі навички менеджера, як цілепокладання, мотивація, фідбек та коучинг. А найголовніше – керівнику необхідно знати своїх людей. У цьому й парадокс такого простого та складного одночасно делегування. Поглянеш на схему делегування, здається, куди простіше: визначити делеговане, відібрати співробітників, поставити завдання і стежити за результатами.

"Як просто!" - Можна почути від керівників. Але чи це так просто насправді? Чому ж у такому разі деякі менеджерийого бояться? Чому одні взагалі не делегують, а інші делегують усе підряд тим, хто підвернувся під руку, не розуміючи його значення та зловживаючи ним? З погляду психології взаємовідносин між підлеглим і керівником у першому та другому випадках виникає несвідомий шантаж.Делегувати — отже, наділити повноваженнями, поставити завдання та визначити відповідальність. Тому коли ви делегуєте, то довіряєте іншій частині своєї особистої відповідальності та повноважень, частину проекту, успіху, прибутку…

Керівник може потрапити у залежність від чиїхось умінь та якостей, втратити час на багаторазові пояснення та перероблення — бути шантажованим з боку підлеглого. Виглядає це приблизно так: «Я зроблю, якщо керівник мене попросить… приділить мені більше часу, ніж іншим… частіше зустрічатиметься зі мною… Варіант шантажу може бути крайнім і остаточним — коли підлеглий відмовляється виконувати завдання, тобто починає делегувати назад. Така ситуація є неприйнятною. Якщо подивимося це з погляду збереження ефективності лідера, то подібні тенденції з боку підлеглих необхідно відразу припиняти.

Проте шантажем займаються не лише підлеглі. Коли керівникзловживає делегуванням, підлеглі виявляються в таких рамках, що зможуть отримати визнання та заохочення, тільки якщо будуть готові «у будь-який момент побігти». Така ситуація теж неприйнятна, оскільки таланти та професіонали почнуть дивитися «набік». Рано чи пізно керівникові все одно доведеться зіткнутися з опором і навіть бунтом, а через якийсь час він виявить низький лідерський потенціал у своїй команді.

Але ж не можна все зробити поодинці. Тим більше, що делегування може об'єднувати колег, підлеглих,партнерів, позаштатних співробітників, робітників і навіть тимчасових консультантів. Воно може стати інструментом розвитку та навчання співробітників, допомагати виявляти та утримувати таланти; вивільняти час керівника до виконання найважливіших стратегічних завдань.

Головне, щоб керівник чітко знав і утримував свою мету, адже при делегуванні передається лише частина відповідальності, а основна відповідальність лежить на самому керівнику. Важливо також навчитися сприйматиделегування як безперервний процес, в якому бере участь кожен співробітник, який регулярно отримує завдання, виконання яких призводить до його розвитку.

Делегування — цене наказ і не перекладання з хворої голови на здорову те, що керівнику нецікаво, або того, що він не встиг. Це життєва менеджерська потреба, має свою рецептуру.Щоб провести якісне делегування, потрібно поставити чітке завдання, наділити повноваженнями, а якщо треба — навчити, пояснити зону відповідальності, ну і, звичайно, додати в цей коктейль мотивацію.

У цій статті зупинимося докладніше на двох найважливіших етапах - визначення делегованого виду діяльності та виборі співробітника для делегування.

Що делегують насамперед:рутинні види діяльності, що слабко впливають на результати — періодично повторювані процеси, які займають багато часу, а результат дають невеликий і не вимагають менеджерських навичок. Це всілякі звіти, збір інформації, частина вихідних дзвінків, робота з поштою, відповіді листи та інших.; спеціалізовані види діяльності - завдання, які вимагають спеціалізованих знань і в силу наявності у когось більшого досвіду та знань можуть бути виконані краще. Наприклад, технічна підготовкапрезентацій та нарад, написання текстів.

Керівникам, які нещодавно отримали підвищення, важливо знати про необхідність делегувати улюблені види діяльності. Саме так! Тому що в цей час ви можете створити новий проект, зайнятися стратегічним плануванням, а то й просто вийдете з офісу та пройдетеся парком. Крім того, є те, що делегувати не варто: все, що пов'язано з ритуалами і традиціями компанії. Як правило, це визнання героїв, нагородження, заохочення, вітання. Це все, що стосується вашої позиції, вашого престижу, посади; політичні та антикризові заходи. Політика компанії обмежує можливості ухвалення рішень. Менеджер може делегувати виконання завдання відповідно до політики компанії. Але він не повинен делегувати відповідальність, яка передбачає визначення політики компанії, ухвалення рішення та вибір стратегії виходу з кризи; особисті зустрічі з персоналом - як з вашої ініціативи, так і з ініціативи співробітника. Подібні зустрічі можуть бути викликані: бажанням встановити зворотний зв'язок, необхідністю встановлення цілей, проведення атестації. Сюди ж належать дисциплінарні стягнення та заохочення, а також вирішення конфліктних ситуацій; делегування. Не можна делегувати делегування, тобто це робити через посередника.Особливо поширена помилка - делегувати через секретаря.

Визначивши завдання, що делегується, необхідно підібрати відповідного завдання співробітника (пам'ятаємо про те, щоделегування може закінчитися шантажем). Необхідно знати своїх людей, бути обережними, тому що за дії іншої людини доведеться нести відповідальність, причому не тільки менеджерську та цивільну…

Ситуація, в якій менеджер виявляється абсолютно правим, можебути зруйнована через недосвідченість того, кому делегували. Здійснення проекту багато в чому залежить від правильно підібраного персоналу. Це стосується делегування. Вибираючи співробітника, керівник повинен пам'ятати, що він передає цій людині частину своїх повноважень і підходитимемо до відбору з усією відповідальністю. У зв'язку з цимЕ. Карнегі сказав:«Секрет успіху не в тому, щоб виконувати свою роботу, а в тому, щоб знайти правильну людину, яка б це зробила».

Ключ до правильного вибору кандидатури на делегування- поєднання навичок та особистості із завданням. Щоб не помилитися у виборі, керівнику після спостережень необхідно самому собі відповісти на питання: Які професійні навички даної людини, наскільки вона підготовлена технічно? Що він хотів би вивчити в компанії, в якій галузі планує розвиватись? Яку ділянку роботи знає найменше/найбільше? Які особливості вибудовування взаємин? Чи готовий кандидат до змін у його обов'язках? Чи прагне успіху?

Як правило, ефективніше працює той, хто прагне успіху. Таким чином підбирається і мотивація співробітника на виконання завдання, що делегується, — за принципом перетину двох сфер — інтересів компанії та інтересів співробітника в його особистому розвитку та просуванні. Але це вже перехід до наступних етапів делегування, яким є сенс присвятити окрему статтю.

Насамкінець хочеться підкреслити, щоправильне делегування — один із інструментів управління просуванням вперед. Не варто розглядати делегування лише як частину управління часом – це управління людьми та результатом у часі.

Делегування необхідно використовувати не тільки для отримання результату, але і для оцінки, мотивації тарозвитку кар'єри. Це техніка, якій можна навчитися. Те, як менеджер делегує, є показником його ефективності. Керівник, який повною мірою володіє даною навичкою, має набагато більше шансів стати лідером вищого рівня. Досвідчені власники та керівники бізнесів знають: за тим, як менеджер делегує, можна діагностувати його як керівника загалом. Відразу стає зрозумілим і його стиль управління, і психологічні бар'єри у роботі з підлеглими.

Безсумнівно, менеджер повинен оволодіти делегуванням як технікою, щоб воно не обернулося шантажем. Якщо кожен менеджер повною мірою використовувати цей інструмент, це обернеться для компанії збільшенням прибутку.